本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市
场，包括邻近国家，其机会就受到生产要素条件和政府保护政
策等类似的限制。
要超越这些传统的国际化模式，发展中国家的企业需要创
造出与众不同的战略。这些企业发现，如果没有自己的产品或
服务、生产方式或声誉，他们很难打入海外市场。企业也必须
将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来
源和最终产品的体系。发展中国家国际化战略的最佳机会，常
系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比
较优势向发达国家出口产品，它同时也应该利用邻近国家的开
放市场，建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不
同的产品和生产方式，同时又获得国际营销和渠道上的知识与
控制力。假以时日，企业必须建立足够强大的创新能力，根据
竞争优势而非比较优势，进入更多的发达市场。
竞
争
论
356
整合本地和全球化竞争
从2 0世纪5 0年代开始，全球化已经对竞争战略发挥愈来愈
强大的影响力。累积的数字证实，已经有愈来愈多的企业在销
售和经营上采取全球化的战略。传统比较优势的角色已经被取
代，并引导出一个似是而非的论点：许多企业如今已超越国籍
的界限。
然而，经过深入研究后可发现，地点在竞争优势上仍有绝
对力量。这个明显的矛盾可以解释为，生产力的创新造就了国
际竞争的新范式。企业必须发挥许多地点的比较优势，并且避
免其中的不利之处。企业之所以优于其他同业，通常是靠可提
升生产力的地点竞争优势。这个范式将会引发新的全球化战略
思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。
本土化曾一度被视为达成全球化战略的必要之恶。与此相
反，母国基地所在地点，应该被看成竞争优势的根源。全球化
战略应该将这种优势，通过分散活动寻求比较优势、进入市场、
或获取特定技能或技术的延伸。话说回来，要演出这样的角色，
必须协调分散活动之间的落差。地点在竞争优势中复杂的角色，
将主导未来1 0年的竞争。
注释：
1。 参见波特（1 9 8 0）。
2。 参见波特（1 9 8 5）。
3。 参见西奥多·李维特《市场的全球化》，H a rv a rd Busine ss R e v i e w；
1 9 8 3年第3期，第9 2－1 0 2页。
第二篇
地点的竞争力
357
4。 例如波特（1 9 9 0）； Crobe； Enright与波特（1 9 9 1），及S o l v e l l ；
Z a n d e r与波特（1 9 9 1）。
5。 参见第7章图7 … 5。
6。 参见E n r i g h t（1 9 9 3与1 9 9 4）。
7。 参见C r i s t e r n a（1 9 9 3）。
8。 例如J a i k u m a r与U p t o n（1 9 9 3）。
9。 这一组活动因行业不同，其组成会有所不同，可以称之为以母国
为基础的活动（home …based activities）或核心活动（core ac tivities）。
10。 参见波特（1 9 9 0）。
11。 To m a s（1 9 9 3）在制药业证实了这一结果。在制药业中，如果在
当地存在竞争对手（和严格产品准入规则），那么这样的企业往往是最具
革新精神的。
12。 一些观察家常常借日本与意大利工业区的例子来阐述协同比竞争
更适合作为竞争的基础。正如钻石理论所强调的，上述观点混淆了买方、
卖方与当地机构之间的垂直协同与竞争者之间的水平协同。在日本与意大
利成功的产业中是很少具有水平协同的［如在系列（k e i r e t s u）中并不包
括直接的竞争对手］。
13。 例如波特和van de r Linde（1 9 9 5）。
14。 亦参见K o g u t（1 9 9 1）。这些本地化优势与R e i c h（1 9 9 1）认为资
源、信息与技术是自由流动的这一观点是不相符的。R e i c h把研究焦点放
在熟练工人上，他企图以此来跳过前述的不一致。
15。 本田公司进一步本地化的举措与其在母国建立新产品流水线有
关。
16。 对跨国公司组织问题的有益论述参见B a r t l e t t与G h o s h a l（1 9 8 9）。
17。 进一步的探讨，参见波特与F u l l e r（1 9 8 6），及波特与G h e m a w a t
（1 9 8 6）。
18。 Enright（1 9 8 9）。
19。 We s s o n（1 9 9 3）讨论了北方电讯（Northern Te l e c o m）案。
竞
争
论
358
第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
卡拉斯·林德（Claas van der Linde）
瑞士圣葛伦经济研究院（St。 Gal le Gr adua te Sch ool of
E c o n o m i c s）中，国际管理研究所的副教授。他的研究和咨询
重点在国际和区域竞争与竞争力，以及国际管理议题。他著有
《 德 国 竞 争 力》（ Deut sche We t t b e w e r b s v o r t e i l， G e r m a n
pe titive Advantage），同时也在许多专业刊物上发表多篇论
文。他是纽约哥伦比亚大学工商管理硕士，圣葛伦经济研究院
工商管理博士。
第十章 绿色竞争力：解开僵局
环境保护法规的需求正逐渐散布开来，但是也产生了一些
杂音。此种需求逐渐受到重视的原因是，每个人都希望有个适
于居住的地球，而杂音则来自摆脱不掉的信念，认为环境法规
将会腐蚀竞争力。一般的看法是，在生态与经济的对立状态下，
目前正处于根深蒂固的两难处境。一方面，严格的环保标准可
以提高社会利益；另一方面则是，产业预防和处理的成本，会
导致更高的价格和降低竞争力。也就是说，环境品质的改善变
成一种扳手腕比赛。一方施压追求更严格的标准，另一方则尝
试 拉回原 点， 主流的 政治 风向， 则决 定这 两股力 量拉 扯的平
衡点。
从静态的环境法规来看，除了法规本身，所有事物都是不
变的。这个观点其实并不正确。如果科技、产品、工艺和客户
需求 都是固定的， 那么“提高成 本在所难免” 的结论很合理 。
但是，企业是在真实而充满竞争力的世界运作，绝非处于静态
的经济理论中。面对来自竞争对手、客户、法规等各样的压力，
它们经常以创新的解决方法来因应。
妥善设计的环保标准有助于引发创新，降低产品的总成本
或提高产品的价值。这类的创新容许企业使用一系列更有生产
力的原料、能源及劳动力等，抵消了改善环境影响的成本，终
结此种僵持的局面，进而提高资源生产力（resource productivity），
使得企业更有竞争力。
试想荷兰的花卉产业如何回应它的环境问题。在一个狭小
的区域密集种植花卉，会导致杀虫剂、除草剂和肥料污染土地和
地表水。面对使用化学药剂日渐严苛的法规，荷兰人知道，惟一
有效的方式是发展封闭性循环系统。在先进的荷兰温室中，花卉
竞
争
论
362
如今培育在水中和石绵中，而非土壤。这套做法降低了寄生虫感
染的风险、施肥与杀虫剂的需求，而且能让水分循环再利用。
这套紧密监视的封闭式循环系统，也降低花卉成长条件的
变数，改善了花卉产品的品质。因为花卉是在专业设计的环境
下生产，因而降低处理成本。着眼于环境问题，让荷兰人在栽
培方法上进行创新，提高所需资源的生产力。这项结果不仅大
幅降低对环境的冲击，也降低成本，获得更佳的产品品质，进
而提升荷兰花卉在全球的竞争力（参见专栏“创新带来竞争力：
荷兰花卉产业的例子”）。
。 专栏 。
创新带来竞争力：荷兰花卉产业的例子
荷兰出口的切花占全球市场数量的6 5 ％。如果考虑土地
和气候这两 项花卉生产事 业最重要的资 源，荷兰似 乎创下
令人难以置 信的数字。去 过荷兰的人都 知道，这个 国家的
土地和气候条件恶劣，荷兰更是长期以来与海争地。
从传统观 点来看，在极 度缺乏比较 优势的情况下 ，荷
兰是如何做 到全球花卉产 业的盟主？理 由虽然很多 ，最主
要的还是， 荷兰人在整个 花卉产业价值 链的每个步 骤，都
有创新的表 现，创造了技 术和高度专业 化的原料， 使得资
源的生产力得以提高，并且抵消国家在自然条件上的劣势。
以销售和 渠道为例，荷 兰有五种拍 卖惯例，专门 进行
花卉买卖。 一辆辆花卉推 车在电脑指引 的路径下自 动进入
拍卖场，叫 价流程几分钟 内就完成。客 户坐在阶梯 式座位
区，每车花 卉的价格显示 在拍卖电子板 上，一旦有 人按键
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
363
买下就达成交易。该花卉推车上会自动登录下买家的号码，
并且继续移 动到这家公司 的运货和处理 区。几分钟 内，这
些花卉被送 进某个区域性 市场的卡车上 ；或比较特 殊的情
况 下 ， 送 进 预 先 冷 藏 的 冷 冻 柜 ， 准 备 送 往 邻 近 的 雪 佛
（S c h i p h o l）机场。世界各地处处 可见崭新的机场和高速公
路系统，但 是荷兰在基础 设施上的专业 化创新，让 它拥有
竞争优势， 并形成非常高 的生产力。这 套体系运作 得非常
成功，以致 其他国家会将 花卉预先送到 荷兰进行处 理，销
售和再出口的情形愈来愈多。
悖论的是，某个产业如果条件不佳，或根本缺乏原料，
有时候反而 会转变成一种 优势。如果荷 兰的土地充 沛，气
候宜人，该 国在花卉产业 上发展与竞争 的做法，可 能便与
其他国家无 异。正是因为 条件恶劣，迫 使荷兰不得 不采取
创新的做法