。大多数本地雇员已经懂得了协商的重要性，但协商的方式却不对，所以协商的过程常常不是很愉快。
本地雇员在协商过程中说得多，听得少；主观意见强调得多，客观评价做得少；着重表达自己的意见，忽视完善他人的意见；固执己见，不愿意妥协。这些行为导致协商许久也达不成一致，或者最终由职位最高的人做一个武断的决定，大家只能执行，但共识还是没有达成。
还有一种情况是无休止的协商，采取“大民主”的方式，各人充分表达意见，天马行空，任思绪驰骋，会议开到凌晨两点，共识还是没有达成。
寻求共识就是要寻找共同点，而共同点的实质是利益、兴趣、审美、价值观、认识和见解的结合点。天然的结合点是很少有的，因为个体间的差异很大，但是通过讨论、解释和相互启发，大家的认识会趋向一致，而最终产生的多数人意见往往比任何人在会前持有的意见都要好。这是公司民主的价值。
寻求共识需要我们尊重一起协商的同事，尊重他们的每一个意见，不去否定或指责，而把注意力放在我们感兴趣的意见上，进一步了解它、丰富它，使它成为一个完善的行动方案。尊重是一种基本的民主决策态度，它也包括尊重他人的时间，不在协商过程中谈论不相干的事，使协商富有成效。
寻求帮助和支持
职能部门之间，团队之间，团队成员之间都经常需要相互提供支持和帮助，无论是项目还是日常工作，我们都无法全部独立完成。虽说提供支持和帮助是每个人的本分，但大家都是满负荷或超负荷工作，要在已经很满的日程表上再增加一些内容，意味着更长的加班。这就要求每一个需要获得支持和帮助的人明确知道自己要什么，明白地告知时间期限。如果只对自己的需求有个模糊的概念，则应当向有专长的人了解清楚具体内容，并确定其中的哪些事情自己可以做，哪些需要在对方的指导下进行，然后把自己无力做的事托付给对方。寻求支持和帮助的原则是尽量减少他人的工作量，自己能做的尽量自己做，实在不能做的再交给对方。这样做的好处是，你可以获得最强有力的支持和帮助。没有人愿意帮助说不清自己究竟需要什么或者明明自己能做却要求别人替自己做的人。
项目负责人C向职能部门经理D寻求帮助，希望后者能提供一份W计划书，而且要得很急。D向C解释说，W计划书是一个种类，要根据项目的具体情况确定计划书的结构、体例和内容，并向C提出一系列与项目有关的问题。C没有答案，但坚持说：“你就按给X项目的计划书替我们写一份就行了。”D说：“X项目与你们的项目很不同，不可能用一样的计划书，你能不能多提供一点项目细节，这样我可以知道你们究竟需要什么样的计划书？”C有些不快，以后再没有就这件事找过D。
项目负责人E向职能部门经理F寻求帮助，希望F的部门为Y项目安排一个大型活动。F的部门正在筹备另一个大型项目，忙得不可开交，无力全部承担，双方的讨论不太愉快。两天后，E告诉F，根据要求，活动要提前举行，问F可不可以实现。F认为不可行，因为无法在那么短的时间里做出符合公司标准和形象的活动，但E说没有改变的余地，只能那样做。于是，F决定这件事应当由项目组去完成，让自己的团队只提供必要的协助。
还有的本地雇员在寻求帮助时态度傲慢，彼此常见面却从不提起或讨论，而是转发一份E…mail，加上一句：“你们能提供什么帮助吗？”或者“说说你的意见。”显然地，他们得不到积极的帮助。
寻求支持和帮助是动员组织资源的过程，动员不起来就无法实现资源的配备和利用，工作目标就无法实现，只能接受妥协的结果。如此，在领导力建设的第一个环节我们就败下阵来。
游说
游说是部门经理或项目经理每年要做的事，通常是寻求公司总部、中国分公司领导层以及相关部门对年度项目计划和预算的批准，寻求外部相关机构对项目的支持和参与，以便拥有最佳合作伙伴。
通过游说得到认可和支持比较容易做到，但要得到预算和参与就比较困难，特别是大预算和政府部门的参与。所以，游说要具备几个前提：项目规划符合公司的发展目标和业务需要；项目的实施方案智慧、可行，能为公司和合作方带来多重利益；预算合理，在能够承担的范围内；具备充分的合作条件，并通过项目规划帮助潜在的合作者具备参与的条件；项目规划能使所有参与者实现共赢。
成功的项目规划需要规划者对项目所涉及的领域和问题有专家见解和经验，对公司的战略和规划有明确的认知，对项目实施的可行性做仔细的调查分析，在组织系统内对预算的承受力有准确的把握，对重要合作伙伴所期待的合作条件和参与的可能性有准确的预见。
游说在本质上是一个推销过程，我们得知道自己提供的是不是对方想要的或认为是必要的。本地雇员存在的主要问题是不清楚对方的关键需求，不能“正中要害”；不知道怎样达成实施与合作的条件，让对方觉得我们能力不够或缺少资格；缺少专家见解和经验，对对方的质疑做不出有力的反驳，无法让对方对项目有信心。
本地雇员的游说质量不高还因为外语的熟练程度有限，本来就不太充分的想法，表达清楚的就更少。
怎么才能提高游说能力呢？除了不断实践以外，就是不断研究问题和总结经验，积累专家知识，形成专家见解。这样，即使语言能力不够，也可以通过变通的方式达到游说的目的，比如书面游说或借助翻译游说。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（7）
项目管理
项目管理的核心是对时间、预算和质量的管理。本地雇员一般都能按时、按预算完成项目，但在质量的管理上有许多问题，比较典型的两种缺陷是陷入细节、忽略大局和不参与实施、不过问具体实施情况。
前一种“事无巨细型”对项目实施的每一个细节都了如指掌，但由于花大量时间参与细节工作，往往失去了对项目的总体把握，导致对关键环节的失控。有一个非常敬业、能干的经理主持一种新产品上市，准备工作千头万绪，他样样亲历亲为，许多细节近乎完美。但在上市后不久，该产品被工商局查出不合格，原因是产品的中文标签上漏了一项必须说明的产品规格。这项规定是他在筹备产品上市期间才出台的，此前这项产品规格只要在英文标签里说明就行了。
后一种“甩手掌柜型”万事不管，知道每件事都有人做就行了，不审查具体实施方案，不跟踪实施过程，有人问起项目情况，他就会说，这件事问张三，那件事问李四，而他自己什么都不知情，遇到问题，就丢给具体做事的员工或上交给老板。总的说来，这种人只协调，不管理，也不负责解决问题。有一个项目经理就是这样，每天也很忙碌，但问题得不到解决，因为他总是在催促别人解决问题，自己不插手，导致项目进展缓慢，工作程序不畅，团队成员也经常出错。
这两种典型作风都是领导力缺乏的表现。前一种只见树木不见森林的管理方式容易使整体项目偏离预定方向，达不到预定目标。后一种只动嘴不动手的管理作风很有点官僚习气，容易使项目失控，导致混乱，达不到预定目标。这也是单位领导们常有的两种作风，被称为“老黄牛”和官僚作风。
体制适应体制适应
一种生活，两种体制环境，这就是跨国公司本地雇员的跨体制生存。
本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。
单位体制的阻碍主要在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利影响，如果对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，影响工作的成效。但是，本地雇员工作和生活在体制外，利益上与单位不相关，所以单位体制对我们没有情绪或心理上的影响，我们能够平和地接受它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业发展不具有本质的影响。
跨国公司体制则不然，本地雇员工作、生活在这种体制里，所有的利益都与它相关，所以它对我们的情绪和心理都产生影响。由于跨国公司体制对我们来说是全新的体制，其中与利益相关的制度安排又和我们原有的认知相悖，在实际工作中，本地雇员对这种体制的不适应也不同程度地影响了我们对跨国公司事务的主动参与和对职业发展的积极规划。
如果把接受和操练跨国公司的文化理念和行为规范看做本地雇员面对的文化难题，那么身份类分制就是本地雇员面对的制度难题。文化是软性的，制度是僵硬的，这是跨国公司在中国的现实。
体制适应身份类分制
跨国公司有一样让本地雇员耿耿于怀、难以接受的东西，就是身份类分制，即依照雇员的国籍身份将其划分为外籍雇员和本地雇员，两类雇员分属两种不同的、相互不为参照的薪资和福利体系，享受完全不同的待遇。
身份类分制导致这样一种事实，即在公司内部存在一套职务等级系统和两套薪酬福利系统，而两类系统并不相关。薪酬福利是企业奖励—认同机制的核心要素，与职务等级同等重要，但它却只与一种自然因素相关，即雇员的国籍身份。外籍雇员的薪资和待遇参照他们原工作地的水平，再给予异�