本地雇员的竞争弱势在与表兄妹的竞争中尤其明显。如前面曾谈到的，我们的弱势不是专业水平或业务水平，而是职业水平，即职业技能和职业素养。提高职业水平是一种十分迫切的需要，不论我们是否已经在个人层面上感受到这种需要。
体制适应制度规定与个人选择（3）
本地雇员同华人表兄妹的竞争实质上是争夺就业机会的生存竞争。人都是有感情的，而感情总是偏向自己认同的、和自己一样的人。人都是有私心的，而私心总是要求自己做出符合自身利益的决定。考察一下自2000年秋天以来的全球配额裁员可以看出，亚洲区的配额通常下到设在香港或新加坡的亚洲或亚太区总部。当香港分公司拥有决定权时，香港雇员就受益，名额就下给了其他分公司；当新加坡分公司拥有决定权时，新加坡雇员就受益，名额就下给了别人；当两者权势相当，谁也动不了谁时，名额就都给了中国大陆分公司。这场全球性的经济低迷使本地雇员第一次真切地感受了外企工作的风险和无常—“狼真的来了”。在面对真切的生存竞争时，本地雇员需要明白，跨国公司的组织运作是一场权力游戏，每一个雇员群体都需要有自己的权力代言人，负责保护各自的利益，而本地雇员或者没有自己的权力代言人，或者代言人软弱无力。
本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。我想对个人性阻碍再做一些讨论。
本地雇员发展缓慢的自身原因有三个方面。首先，本地雇员没能了解清楚跨国公司的组织与权利运作方式，缺少组织内部的关系网络，不熟悉中国以外的市场。其次，本地雇员对中国以外的文化不熟悉，跨文化沟通能力不强。工作语言不流利是个重要因素，但更重要的是沟通方式和手段不符合跨国公司的规范，其单位式的沟通方式和手段是与跨国公司相冲突的。第三，本地雇员缺少平常心，把握不好自己的方向和位置。其实，就是当上中国分公司总经理或总裁又能有多了不起呢？中国人和许多曾不幸沦为殖民地的国家和地区的公民共有一种心态，就是一方面自卑地仰慕欧美人，一方面怀有民族主义的报复心理，而当自己终于成为后者的上司时，内心的满足感和英雄感便难以遏制，同时又时刻敏感着对方对自己的态度和信心，因此急于证明自己。这种心态也同样适用于曾经地位低下而终于成为“人上人”的人。这实在是一种狭隘和偏激，但因常常以民族主义的面目出现而获得了某种奇怪的合理性。考察一下本地高层经理人员的话语，无论是在任的还是已经离任的，大都充满民族主义的激动情绪和誓言，大有为中国人民争光、争气的底蕴，可越是这样，成功的可能性就越小，对国家、社会的贡献也越小。
民族主义可以帮助我们为自己归类，为自己的行为打上群体的烙印，让自己有英雄般的战斗感，从而满足自己的虚荣心和功名心，但有一样东西它不能给予，就是责任感，因为它不对后果负责。那些由于个人的失误而损害了雇员本地化进程的人是应当感到内疚的。
克服民族主义心理和情绪并不意味着在任何意义上减少爱国心，而是在完全的意义上克服狭隘和偏执，在更广大的意义上看待国家、民族、群体乃至个人的荣辱与得失。在这一点上，我们不妨借鉴一下黄仁宇先生的历史观：“我写的历史是从技术的角度看历史，不是从道德的角度检讨历史。”（《中国大历史》）他解释说，这不是因为道德不重要，而是因为“新社会的道德要靠社会的结构而决定其内涵”。如果我们不以某种主义支配我们的商务和管理行为，而是依据跨国公司的组织结构和资源、权力运作方式来确定行为的策略和方式，也许我们能够为中国分公司带来更好的前景，同时为本地雇员和自己谋得更好的利益和发展机会。
跨国公司内部的权力和资源运作方式是民主和公开的，每个部门、每个分公司都有平等的机会获得，但我们必须遵守公平的原则并以具有说服力的方式证明我们的部门或分公司有资格优先获得或得到更多，这也像维护个人的权利一样，我们需要赢得承认，而不是要求承认。我们不仅需要具备资格，还要有沟通、谈判能力和说服力。谁说民主比专制更容易？但决策的民主化是绝对的现实，不因为我们的认知和能力现状而做出些许让步。我们中的很多人对民主有种实用主义倾向，话语的民主与行动的专制始终并存。但在跨国公司的体制里，根本别想一个人说了算，“磨嘴皮子”操练民主的功夫是不可缺少的。对本地雇员来说，这是个根本性的体制适应领域。
跨国公司的本地雇员是“主人”还是“打工的”，全看雇员的个体选择。雇员本地化政策表明跨国公司是希望我们做“主人”的。做“主人”不是专权独断，而是主动承担企业的责任和致力于企业的长远发展。可是，身份类分制怎么办呢？它似乎总在妨碍我们做“主人”的热情。我的建议是，尽量忽视它的存在，把关注重心放在文化融合、职业能力建设和职业发展上，因为雇员本地化政策已经为本地雇员克服身份类分制造成的职业发展机会不平等扫除了大部分障碍，使本地雇员进入决策层变成可能。当你进入决策管理层时，你的薪酬和待遇自然会有质的改变。当你进入国际经理人市场，在其他国家或地区做外籍雇员时，你会有与今天不同的感受。当然，多数人进不了决策管理层，也没有机会在未来进入国际经理人市场，但随着外籍雇员的日益减少，身份类分制将逐渐失去它的敏感性，它所造成的矛盾和冲突也将逐渐弱化，直至微不足道。
在实现雇员本地化的过程中，本地雇员要特别谨慎处理与可能会被自己替代的外籍雇员的关系。如果外籍雇员已经有了更好的或不比现在差的职位选择，他们会乐于帮助本地雇员顺利接替自己，并从中体会帮助、培养本地雇员的骄傲和乐趣。但如果他们还没有找到合适的职位，而本地雇员候选人又已经发展成熟甚至已经比他们更胜任工作时，他们会受到公司内部的压力，他们与本地雇员候选人的关系就会显得紧张。
从理论上说，中外雇员之间的关系是相互培养、相互支持，并在合作的基础上进行建设性的竞争。但当本地雇员威胁到外籍雇员的工作安全时，他们之间的关系就会以竞争为主，而且会出现非建设性竞争，甚至是破坏性竞争。在这种情况下，本地雇员通常会处于不利地位，因为外籍雇员在职位和公司资源占有上仍处于优势地位。本地雇员需要明确意识到这种利害冲突，认识它的合理性和潜在的破坏性，对对方可接受的竞争行为暂且接受，对对方不可接受的竞争行为通过理性的沟通进行纠正，尽量避免冲突。用中国的传统智慧来说，小不忍则乱大谋，既然知道对方是由于受到生存威胁才使用的不当防御，我们就不妨大度一些，给予同情。当然，如果对方无才无德，并用各种办法压制本地雇员，谦让容忍就不可取了，而应该以理性和职业化的方式让更高领导层了解对方的恶行并制止他们。
体制适应行为规范：冲突与整合
我曾向一家著名公司的中国区培训负责人介绍一项管理培训计划。该计划旨在帮助企业管理人员认识、规避和解决普遍存在于中外雇员间的行为规范冲突。该负责人未等我介绍完便笑着说，“我们公司没几个老外，全是华人”，意思是“你的计划对我们不适用”。对该计划的类似反应在另外几家少有欧美经理人的跨国公司也遇到过。
正如认为以华人替代本地人便实现了本地化一样，许多跨国公司认为，华人与本地人之间不存在文化冲突，或即便有，也小到可以忽略不计，而事实并非如此。在一家著名的跨国公司曾发生一件戏剧性的事。一名人事部门新来的本地雇员，第一周就差点被解雇，原因是她要求在会议室等待的几位客户腾出会议室，说她为部门会议做了预订。销售部的总经理在听到客户抱怨后大发脾气，要求她的老板立刻解雇她。她的震惊是显而易见的，不断重复着一句话为自己辩护：“我没说什么呀……我就是让他们到别处去等等……”她不可能不了解客户至上的原则，但却不了解该原则在这家公司的操作方法。而那位销售总经理是深受中国文化熏陶的华人。
在跨国公司里，所谓文化冲突并非指文化价值观或文化审美倾向的冲突，因为同事间很少有超出日常工作的交往。因此，所谓文化冲突实在是日常工作中行为方式的冲突，也是行为规范的冲突。这样的例子不胜枚举。
新加坡航空公司培训部的一名培训顾问给我讲过一件她在日本公司工作时发生的事。那时，她刚刚大学毕业，在公司里做秘书。有一天，老板要她将部门所有同事的分机号贴在他的话机上以方便使用。她复印了名单和分机号码，将本部门的部分剪下，贴在了老板电话机的机身上。虽说一目了然、方便使用，但看上去不很雅观。老板看了有些不悦，并动手揭下那张纸，放到复印机上缩印两次，再把剪下的小卡片贴在电话听筒的手柄内侧。这样，挂机时完全看不到那张纸。
在我工作过的一家跨国公司有更有趣的对比。当我抱着一摞文件走在美国总部的走廊里时，对面走过的陌生同事会主动问需不需要帮忙或带我到附近的文具室找个袋子，把文件装起来。如果我正不知该怎样使用一件办公设备，经过的人会停下来告诉我使用方法。而在其中国分公司，同事们对陌生人通常比�