在现实工作中，本地雇员做得最多的是发现问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行；执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。
为什么要选择主动缺位呢？首先，我想还是个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。
本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常都是在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。
说本地雇员完全不关心公司状况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特别是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。
本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（1）
我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域计划。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。
本地雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。这样执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源帮助建设中国市场。
我们同时还浪费了另一个机会，就是通过创造性地实施总部计划并取得卓越的成绩来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的影响力。执行者的价值永远低于领导者。
我们应该怎样做呢？
* 认真研究总部的计划，考察计划出台的背景、初衷和目标，了解计划在公司全球/区域业务发展和运营治理中所占的位置及作用。同时，考察计划对中国分公司的意义和作用。
* 理解计划的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业思考，看是否有新颖独到之处，哪些地方与中国的环境相吻合，哪些地方需要调整。
* 讨论和起草最佳本地化方案。这是个创造性的工作过程，我们虽然不是计划的原创者，但可以是一项计划最具独创性的实施者，而且归根结底，计划的好坏完全取决于实施的好坏（A plan is only as good as its implementation）。
* 要求并获得本地化实施授权，如果总部没有明确这项授权，我们必须索要。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游说能力了。
员工培养和团队建设
这是本地雇员最不擅长的工作之一。我们在单位体制里培养的最重要的能力之一是处理同事和上下级关系，但在跨国公司里，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的员工和团队理念相结合。
员工培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓励员工不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请员工尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当员工的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多员工认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。
在员工培养方面，本地雇员做得很不够。一部分人没有员工培养意识，凡事亲历亲为，不给员工授权；或“鞭打快牛”，使优秀员工不堪重负，失去进一步发展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。
员工培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，员工被称为手下，干部与员工是领导与被领导的从属关系，干部对员工的需要和期待只是接受和执行命令，帮助自己完成上级交给的任务，所以员工更像是干部的工具或身体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对员工的态度和方法，即干部是管人的，员工是被管和听命令的，干部说做什么，员工就要不遗余力地做什么，员工越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到提拔，而与员工的职业前途密切相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体员工获得的多寡。领导决定哪个员工需要什么或不需要什么，而不由员工说了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“懂得领情”的。员工如果想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想办法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业发展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，所以，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。
跨国公司的员工理念则完全不同。员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是经理们的责任和义务，员工职业发展的好坏是经理们业绩的一部分，如果停滞不前首先是经理的失败。员工享有均等的职业发展机会，这并不是说所有的员工要享有同样的机会，而是说所有员工都享有符合其业绩、能力和发展愿望的机会，为员工寻找和提供这样的机会是经理们工作的一部分。员工没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。员工的贡献在于有效地实施计划和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的计划、方案或主张。员工应受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。员工不是被动服从命令的人，如果某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而如果他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不好，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理这样做了，员工有权利向人力资源部门或更高管理层投诉。
一定有人会反驳说，外籍雇员在员工培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的发展，以保护自己的工作安全。我不否认这个事实，有些外籍雇员的确是这样做的，但如果仔细观察，你会发现中外雇员间是有差别的：这样做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常知道自己这样做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；如果你对其员工培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在心里排斥提意见的员工。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我保护的本能冲动，当知道自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以避免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，这样的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，所以会有外籍雇员明知不对而为之，但在心里也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，这样做是生存的必须，不这样做就是傻瓜。
有没有很恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，都是极少数，如果公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的就是对其敬而远之。这些个别情况不属于本书的关注范畴。
关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。
本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（2）
团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员可以是同一个部门的人，也可以来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度