的问题；任何企业管理者，都必须遵循共同的经济规律。我们理解客户公司管理人员追求企业个性的心情，然而，企业的个性是建筑在70％的共性基础上的。
第一部分70％共性与30％个性（2）
学习能力强或弱，决定咨询顾问能否捕捉到该行业的关键信息！
整合行业信息，是咨询顾问能够快速进入某行业的理由。
如果咨询顾问只靠自己的能力学习新行业知识，无论他多么聪明，也不可能在短短的三四个月内将一个行业了解透彻，因此，如何整合行业的信息资源是咨询顾问迅速掌握行业情况的先决条件。
对于咨询公司来说，客户公司中的每一个员工都是我们的老师。通过访谈、调研、讨论、头脑风暴会等各种形式，加上对行业各种专家的访谈与沟通，咨询顾问们可以在最短的时间内掌握到行业最关键的信息。
80％的信息集中在20％的问题上。咨询顾问并不需要了解所有的行业信息，只要了解20％决定行业发展的关键信息就可以了。
因此咨询顾问一定要在培养跳出问题看问题的宏观掌控能力的基础上快速提升自己的学习能力。咨询客户涉及多个行业，这需要咨询顾问能在短时间内学习新的行业关键知识；只从事某一行业的咨询顾问，其视野是狭窄的，而且也极易形成思维惯性与惰性，也无法从其他行业的发展中吸取可用的经验为自己所用，形成不了咨询顾问与行业企业管理者之间真正的价值区别。
有的咨询顾问一进入客户公司，便忙着搜集相关的行业资料，并且坚持说只有成为一个行家里手，才能做好这个咨询项目；结果，他陷入了怪圈，变成和客户公司的经理人一样关心细节问题，关心微观问题，而应做项目报告的本职工作却是一团乱麻，甚至连客户的部门经理都比他明白。
站在巨人的肩膀上，行业背景并不能成为咨询公司成功导入项目的障碍！
咨询项目的成功实施是咨询公司团队与客户公司团队共同努力的结果，不可能是单方的行为结果。在这个过程中，咨询公司的团队应该起着主导的作用，在涉及行业经验方面则可以向客户专家学习。对于客户来说，他们需要的是管理专家为他们做管理咨询，不需要行业专家帮他们做行业咨询。
站在行业专家的肩膀上，运用正确的咨询思维作导向，整合行业专家丰富的实践经验，在此基础上提出适合该行业的方案才是咨询公司正确的选择。
在某一个战略规划研讨会上，当客户公司的高管人员对于咨询公司方案沟通稿中提及的行业专业术语纠缠不清、并没有为报告总体框架中提出的对于企业未来发展的新思路激荡头脑时，企业人员并没有清楚地认识到双方的优势：咨询团队胜在咨询实操的结构化思维模式，而客户团队则胜在行业经验。行业术语怎么讲都不是问题，关键是他们应该如何借助咨询公司的力量来分析自身的企业。
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（1）
中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。
一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。
第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。
经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。
在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！
什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80％的内容是一样的，余下20％不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20％有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。
我们理解的创新就是，80％的模仿加上20％的创新。
其实这80％和20％之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。
如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80％的模仿，20％的创新，这样才可能超越！
假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。
在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！
最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”
我们问他：“是什么样的岗位？”
第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（2）
“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”
“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”
这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。
创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。
华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。
针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”
这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？
所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。
在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：
经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！
它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•；彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。
第二部分工具，用一分力办十分事（1）
很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？
其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的