其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日常管理。
打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。
这就是工具的作用！
根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！
将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模版化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。
分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！
不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。
我们的客户经常会遇到这样的情况：关于同一问题的讨论，高层内部的意见迟迟无法统一，六七年的时间过去了，问题仍然时不时被摆到台面上来，但就是解决不了，而这个问题却牵涉到企业的战略核心，高层并不是不重视，并不是没有争论，并不是没有研究，可就是没有定论。从某种程度上讲，这个问题的拖延导致了该公司近年来被主要竞争对手远远抛在后面的结果。
我们的诊断分析会围绕战略规划应考虑的几点要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。
咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思考，并要求他们当场做出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家都很兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共同的途径来解决问题。
仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。
第二部分工具，用一分力办十分事（2）
管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！
还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。
在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、指导，而最好的办法就是运用管理工具。
在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。
思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题！
咨询工具其本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。
战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。
比如在一个战略咨询项目的研讨中，咨询公司与客户公司就战略何去何从问题莫衷一是，众说纷纭。长期从事实践、已形成经验定势的管理者们都是从务实的角度看问题，有的说应大力发展甲事业部，有的说应将资源倾斜到乙事业部等。我们首先问了一个问题，什么是赢利模式，赢利模式与事业有何区别，我们现在讨论的是企业的赢利模式问题还是大家共同的事业追求并由此引申出企业存在价值的哲学问题，这才使得整个讨论不至于陷入迷途，无功而返。
第二部分工具，用一分力办十分事（3）
在另外一个企业文化管理咨询项目的实施辅导初期，客户公司的企业文化部没能把握企业文化战略实施的要领，一开始就陷入了迷茫，面对设计完善的方案无从入手。我们在分析之后，发觉不是方案本身的问题，而是企业文化部理解的问题，他们缺乏运用思维方式的能力，相反地却进入了形式活动的误区。要知道，不能单纯为了文化而文化，必须将文化与管理实践相结合，否则，文化将没办法做到“由虚入实”。我们在辅导中要求企业文化部必须抓住企业哲学这一理念支点，运用矛盾辩证法的工具去指导实施。
咨询顾问的终极价值在于以高于企业管理者的角度看问题，如果无法达到这一高度，那么就难以得到企业管理者的认可；而高于企业管理者看问题的能力，并非仅仅来源于分析工具或者管理工具的运用，关键在于思维方式的掌握。只有牢牢占据这一制高点，才能在咨询过程中真正为企业提供有价值的服务并且实现为企业培养人才的目的。尤其是本土管理咨询公司，如果只是借用西方管理咨询模式为本土企业做简单导入，就难以为企业提供长远的价值，中国的咨询顾问应当善用传统哲学与现代哲学结合的思辨工具为国内咨询业奠定深厚的思想基础。
在业界广为流传的牧羊人与咨询顾问的故事讲的就是这个道理。故事中的咨询顾问运用最先进的咨询工具得到了羊群数量的最终结论，却遭到了牧羊人的嘲笑，因为咨询顾问说出的只是牧羊人本来就确知的事情。很多咨询顾问故弄玄虚，在咨询中使用了很多数理分析模型，搞得企业管理者一头雾水，这样的做法是毫无意义的，是对企业的高度不负责任，因为它解决不了问题的根本。
只有掌握了正确的思维方式，一个咨询顾问才能长期立足于咨询界，并与企业实现共赢。只有充分地运用这些思维方式，才能体现出一分力办十分事的原则，这样，问题就能得到迅速而圆满的解决。
第二部分价格或差异，一碗难端平的水（1）
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90％以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
第二部分价格或差异，一碗难端平的水（2）
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价�