化对于德的要求，以才为先是他们公司战略的要求。而相对于此类企业，大型企业和传统行业里的企业，一般都先考虑德，因为这类企业的发展已经相对进入稳定期，他们对于人才的要求首先应该是忠诚和品德，才可以放在第二位。
许多人在做这个测试时都不愿意回答。这时我们会辅助再问另一个问题：如果你的母亲和妻子同时落入水中，你在那一瞬间只能救其中一人，你会救那一个？
这个问题必须在抛除社会道德的前提下才可能会有答案。但基本上到现在为止没有人愿意正面回答我们提出的这个问题。其实问题所带来的启示比答案本身重要。我们所要提醒的是，企业文化并不是表面看起来的那么简单，就是企业精神、价值观和口号等，这些只是表现形式而已，内容才是决定形式的根本！因此，无论你选择救妻子还是救母亲，还是两个都不救，结果只有一个，那就是你潜在的、真实的价值观，而正是这种价值观决定了你在社会中的各种意识和行为。
上面这个例子只是冰山的一角，它只是为说明企业文化是如此的实在，它流淌于企业管理的每一个环节，任何将企业文化与企业管理职能分离的断章取义式的所谓企业文化建设都是对企业文化的根本性的认识错误，都是对企业文化的曲解！
企业文化是从企业管理的实践中来的，同样它必须回归到企业管理的实践中去。就文化而文化，就形式而形式，是根本的认识方法错误，是形而上学的直接表现。
第五部分文化变革，实现中华有为的华为文化
在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正引起轰动效应且称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是代笔而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手。我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩的定位、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师具有的能力，这不仅需要理论与实践，更需要企业家天生的商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以学来的，而是需要一定的天赋。
从华为企业文化中，我们看到的不仅仅是企业领导者伟大思想的闪光点，同时也感受到其中存在的不合理性及危机。
华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字来概括，这个文化特征是和华为的行业特点及企业自身的资源劣势决定的。IT行业绝对是适者生存的行业，特别是华为所处的通信行业。作为一家没有背景和实力的民营企业，华为一进入通信市场，就遭遇与国际顶尖的跨国公司同台竞争的命运，这就决定了他们要生存下来就必须采取“狼”性的文化，也就是为达目的，不择手段。
但这样的企业文化优点与缺点一样明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其他的福利；华为的高压力也是众所周知，尽管高工资吸引了无数人才投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分员工离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要——高工资，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法要求其他华为人也说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。
其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为在发展的道路上存在着许多困难与危机，但同时也相信任正非看到了这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美。毕竟对老板的体会并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感等方面，甚至更多地是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其他类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业的滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力都要去品味一下那种做老板的艰辛。但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为工作两三年的收入已经可以抵上其他公司员工十年的工资了）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活，他们中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？
一个企业的文化，在企业高速前进时表现出来的只是其中的一部分，最关键的是企业在遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，这才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上了解到。但我们却不能确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？
同甘不共苦，人人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没人能这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，也是企业文化对员工最基本的要求。
但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏，甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律。也许这么说不恰当，应该说华为员工的高薪酬是他们牺牲个人生活换来的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬，这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维。那么，我们接下来要探讨的是，华为文化能否将这种风格和基调继续保持下去，这种企业文化在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利呢？
深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界惟一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必须重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率作为主流的企业文化，那么我们就要说华为缺少了那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受得到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够。华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段必须具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没听说世界五百强的通用、惠普、IBM、微软总在说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不是这样。在IT行业的冬天来临之前，这些世界五百强企业首先做出反应，马上裁员以降低企业风险，华为的反应反而显得有些迟钝了。
因此，在高速发展的时候，华为更多地应该考虑如何使企业活得更长久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在风口浪尖之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有精神层次的需要，物质第一性，精神是第二性的，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，还要多考虑员工作为一名社会人的精神需要。这不是说华为没有考虑员工的其它其他需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不