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下面是一个在谈判界广为流传的经典小故事。
有个父亲把一个橙子给了他的两个孩子。但是，这两个孩子却为了如何分这个橙子而争执起来。于是孩子的父亲建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子回到家，把果肉挖掉了，也许橙子果肉他不太喜欢，他只把剩下的橙子皮留下来、磨碎，混在面粉里烤蛋糕吃；另一个孩子把果肉放到果汁机上打果汁喝，而把皮剥掉扔进了垃圾桶。
从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却并非物尽其用。这说明，他们在事先并没有声明各自利益之所在，而导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，最终，双方各自的利益并未达到最大化。
如果两个孩子充分交流各自的需要，或许它会是另外一种情况，恰恰有一个孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何创造价值就显得非常重要了。
于是，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块儿谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了。〃其实，他的牙齿已经被蛀得一塌糊涂，父母上星期就警告他，不让他吃糖了。另一个孩子也很快就答应了，因为他刚刚从父母那儿要了5块钱，准备买糖还债。这次他可以用这5块钱去玩他的游戏了。
两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求能够对自己产生最大利益的方案，同时也满足了对方的最大利益的需要。也就是双方都找到了关键的20％问题，获得了80％（甚至100％）的价值。
商务谈判的过程其实与此类似。好的谈判者并不是一味固守立场、寸步不让，而是与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。
20％的授权带来80％的效果
在商务谈判过程中，运用好二八法则对于取得谈判的主动权起着至关重要的作用。通常，谈判代表的权力是有限的，但出人意料的是，往往就是这一小部分权力为自己赢得了更大的权利。
其实，只要掌握住了二八法则的精髓，无论在何种谈判场合，你都可以应用自如。你可以在20％的付出中，得到80％的实惠；而你的对方则正好与你相反，在80％的时间里只得到或者维护了自己20％的利益。
尼尔伦伯格的委托人已经安排好了同对方的商谈事宜，他们按时来到会谈地点，可是等了很久也不见委托人的身影。尼尔伦伯格只好建议由他代表他的委托人谈判。
在会谈过程中，尼尔伦伯格发现，谈判进展得出乎寻常的顺利。作为受托人，他轻易地使对方做出了一个又一个的让步，而当对方要求他相应地做出让步时，他总是回答：“真对不起，我的授权真是有限。〃尼尔伦伯格以委托人的身份，争取到了对方的许多让步，为他的委托人争取到了许多的利益，而他却没有给对方做出任何甚至形式上的小小让步。
这个事例充分说明，对商务代理人给予有限的权力将对己方极为有利。而当对方意识到对手的权力有限时，他们提出的条件和要求都会比较有分寸。
谈判过程中，当你的权力受到限制时，会给对方带来不少的烦恼，因为对方只能根据你的权力范围来考虑这笔交易，这无疑把烫手山芋抛给了对方。而且，一般来说，如果你的权力有限，对方也不愿再换一个比你权力更大的对手了，因为那样做的话，对方不仅要面对一个领导人，要面对一种更为强势的地位关系，而且有可能再出现其他的危险，这一切都意味着他必须做更多的准备工作。有限的权力无疑会让你在谈判中处于极其有利的地位。
除了代理人的权力构成限制外，还有其他许多软条件可以构成限制，如某项程序、公司政策、工程标准、无法变更的政府规定等等，它们都可以使你在商业谈判中变得更为有利，当对方提出无礼要求时，你只需要把上述情况向他们阐明就可以了。
在交易中最为常见的情况是：一个未经授权的卖主无权同意赊账、降价、负责运送、保险等等对卖主不利的情况；一个未经授权的买主，也不会同意超出购买预算、买进不合格、未达标准的产品等等可能对买主不利的情况。
商业的案例和经验可以明确告诉我们，受到了限制的权力在谈判中才最有力量。二八法则认为，受到了限制的权力，并不是束缚，反而是谈判的有力武器。
限制的受托人权力有三个比较明显的优点：为技巧的使用者带来谈判的主动权；节省谈判时间，迅速达到自己的目的；可以成为拒绝对方的充分理由。作为一名高素质的谈判者，不仅不应抱怨谈判的权力太少，而且更要巧妙地对这种不利情况巧加利用，使其变成交易成功的有效武器。
中篇 商业成功的二八法则第15节 商业谈判的二八法则（2）
软硬兼施的谈判术
有谈判经验的人知道，尽管谈判之前人们已经制定了周密的计划和部署，但在谈判期间还是不可避免地遇到一些超出计划范围，但又必须马上做出决定的问题，特别是当对方提出一些事先毫无准备且又非常关键的问题时，它难免会使主谈者陷入被动。另外，有时在某一问题上，对方本应让步或可以让步但又坚持不让步时，很可能使谈判难以持续下去。
这也印证了二八谈判法则：谈判过程中80％的时间，是无法取得80％的谈判效果的，最重要的决定可能产生于谈判最后20％的时间里。
在这种情况下，高明的谈判者就会利用“软硬兼施〃之术，以求把握最后的关键时间。具体做法是：主谈者或负责人（即事先安排的“软相〃）找一个借口暂时回避，让“黑脸者〃（即“硬相〃）马上“挂帅出征〃，佐以“和事佬”一起，将对方的注意力引向己方利益，然后再采取强硬的态度，唇枪舌剑，寸步不让，从气势上完全压倒对方，迫使对方在谈判最后20％的时间里让步。
霍华·休斯是美国的大富翁之一，他性情非常古怪、易怒。他曾经为大批购买飞机一事与某飞机制造公司进行接触。休斯事先就列出了他的34项要求，其中的几项要求是对方必须满足的。休斯亲自出马与飞机制造公司进行谈判，由于休斯脾气暴躁、态度强硬，整个会谈充满了对抗的火药味。双方都坚持自己的立场、寸步不让，尤其是休斯蛮不讲理的态度，使对方忍无可忍，谈判最终陷入僵局。
事后，休斯认为自己不太可能再和对方坐在同一个谈判桌上了。他也意识到自己的脾气不适合这场商务谈判。休斯再三考虑之下，他选择了一个性格较温和又很机智的代理人去和飞机厂代表磋商。但这一无意的选择却为他带来巨大的成功。
他对代理人说：“只要能争取到那几项中非得到不可的要求，你的任务就完成了。〃
出乎意料的是，这位代理人只经过一轮会谈就争取到了休斯所列出来的34项要求中的30项，这其中自然也包括那几项必不可少的要求。休斯惊奇地问那位代表靠什么“秘密〃赢得了这场斗争呢？
他的代理人回答：“这很简单，因为每到相持不下时，我都会问对方‘你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待霍华·休斯跟你们解决呢？'结果对方只好接受我的各种要求。〃
休斯和他的代理人巧妙地运用了软硬兼施的方法，使休斯的利益得到了最大化地满足。在商谈过程中，他们分别以“黑脸〃和“白脸〃现身。“黑脸“休斯首先登场，他极尽表现得傲慢、蛮横，使飞机厂代表产生了反感和畏惧心理。正当谈判陷入僵局的时候（也是谈判最关键的最后20％的时间），一位善解人意、温文尔雅的“白脸”出现了。他的谦恭态度对对方来说首先就意味着一种让步。而在会谈中，白脸又暗示对方，在不得已的情况下他们会让黑脸出面相威胁。面对这位通情达理的代理人的要求，对方不忍心再拒绝。
这里，休斯除运用软硬兼施策略外，还利用代理人的有限制的权力，这使他的商务代表在整个谈判中处于主动地位，那么大获全胜也是自然而然的了。
软硬兼施技法被谈判者普遍采用，凭软的方法，晓之以理、动之以情；又用硬的手段，迫其就范。“黑脸”、“白脸”同唱一台戏，使对方很难了解我方虚实，在不知不觉中战胜对方。实施这种策略时，首先要注意调查对手情况，知己知彼，要看对方是否有诚意达成协议，以及对方的经验是否丰富、以往的谈判风格、参加谈判者的兴趣爱好等等。
另外，作为谈判者，如对方运用这种技巧时，也不要被对方所左右，应坚持自己的主张，或者“以其人之道，还治其人之身〃。如果你也采用软硬兼施的策略，对方的技法就没有什么作用了。但如果双方都采用这一策略，最大的风险有可能是导致谈判的终止。
在我们的意识中，强硬一点总是没有什么坏处的。但如果我们过于迷信力量的威严，往往好事也会变成坏事。这时，来一点“软弱〃，事情的发展可能会对我们更为有利。
欲扬先抑的效果
在商务谈判中，为了达到自己的目的，有时候不得不采用“欲扬先抑〃的策略，先将对方抨击得一无是处，好让对方处于消极悲观的状态，然后突然