《这是你的船》在线阅读-第1部分-3D电子书

　　　　　　导言　　　　
　　　　　　1997年6月，我开始接管“本福尔德号”（Benfold），并在这艘导弹驱逐舰上渡过了整整两年时光。　　　　
　　　　　　第一次担任舰长就指挥一艘如此先进的舰艇，这对我来说是一件非常刺激的事情，同时也给我带来了巨大的挑战。机会来了，可摆在我面前的问题也很多：美国军方在战备军械装备方面可谓不遗余力，但我们在战略技术以及军事管理方面却仍沿用以前的老方法。　　　　
　　　　　　接管“本福尔德号”以后，我发现船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体军官上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂。确切地说，很多人都这么认为：“本福尔德号”变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。　　　　
　　　　　　我之所以要在这里讲述我在“本福尔德号”上经历的成功与失败，不仅是因为它们本身就是一些非常有趣的故事，而且是因为它们在很大程度上对我们现在许多企业和组织的领导者们具有借鉴和指导作用。　　　　
　　　　　　对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同的问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报　。显然，领导不会允许任何人把自己的组织当做一个收容所。作为导弹驱逐舰的舰长，我的任务是赢得战斗；而作为公司的经理人，你的责任则是为公司获得利润。但无论处于何种机构当中，单纯依靠命令的领导方式都是行不通的。即使这种做法可能会带来一些短期的收益，它的长远后果也会是灾难性的。我的经验告诉我，只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令—控制”体制下看似不可能的任务。　　　　
　　　　　　我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。　　　　
　　　　　　这是你的船！　　　　
　　　　

走马上任走马上任

　　　　　　第　1　章　　　　
　　　　　　走　马　上　任　　　　
　　　　　　1997年6月20日下午1点21分，我正式接管“本福尔德号”，　我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。　　　　
　　　　　　看到这种情况，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢？　谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。　　　　
　　　　　　为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内，　我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。　　　　
　　　　　　不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人称赞的原则在现实生活中并没有得到真正地执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格—而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工们参与的积极性。　　　　
　　　　　　首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。　　　　
　　　　　　“本福尔德号”结构之复杂，其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。　它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中都到第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激励人们不断向前。　　　　
　　　　　　我们在“本福尔德号”上做到了这一点。我绝不是在吹牛，有数据为证。　　　　
　　　　　　1998年会计年度，我们只消耗了75％的年度预算。　　　　
　　　　　　与此同时，就在这两年当中，“本福尔德号”的战斗力水平不断攀升。　我们成为了海湾舰队里最优秀的军舰，完成了最具有挑战性的任务。我们的射击得分值在整个太平洋舰队里都是最高的。我们还为海军预演训练（为准备下次作战而进行的军事演习）创下了新纪录。按照通常的惯例，预演通常需要52天（其中有22天是在港口里，30天在大海上），可我们只要19天就完成了，这为我们赢得了33天宝贵的休息时间。　　　　
　　　　　　当我接管“本福尔德号”的时候，海军总体的留任率都是很低的，愿意延长服役期限的人员不到退役人数的一半。虽然海军部规定，服役期满二十年以上的海军人员可以获得丰厚的退休津贴，可还是很少有人愿意在服役期满后继续留下来。“本福尔德号”本身就是一个很好的例子，它的留任率不到28％。总而言之，就在近四分之三的水兵选择离开的时候，海军却对稳定的士官和专家群体有着迫切地需求。　　　　
　　　　　　“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢？我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28％上升到100％，并且一直保持这个水平。“本福尔德号”所有的水兵都愿意延长服役期限。这为纳税人节省了大笔资金，因为如果重新招募新兵的话，仅培训　　　　
　　　　　　一项的费用就高达每人10万美元。除了节省预算之外，高留任率还有很多其他的好处。当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。　　　　
　　　　　　可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们—我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　

树立典范树立典范

　　　　　　第　2　章　　　　
　　　　　　树　立　典　范　　　　
　　　　　　无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。每当有军官向我提出建议的时候，我总是会问：“为什么我们必须这样做？难道没有更好的方式吗？”于是在每次向我提出建议之前，他们会事先考虑出一些更好的方式。这说明领导者发出的信号是非常重要的。所以说，领导者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。　　　　
　　　　

树立典范可笑的是，问题常出在你自己身上

　　　　　　可笑的是，问题常出在你自己身上　　　　
　　　　　　当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？结果我发现，90％的时候，问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对问题负一部分责任。　　　　
　　　　　　1994年发生的一件事情让我至今仍然记忆犹新，当时我还是“希洛号”上的一名执行指挥官。一位水兵在站岗的时候睡着了，这可是非常严重的失职，甚至可能给整艘军舰带来致命的威胁。　于是我就把这名水兵送到舰长那里接受惩罚，并且没有继续做任何深入的调查。　　　　
　　　　　　让我感到惊讶的是，舰长居然问这位水兵为什么会在站岗的时候睡觉。水兵说他一整夜都在工作场所打扫卫生。为什么要在夜里打扫卫生呢？因为上司让我们必须在早上8点之前完成。“军士长，你为什么不给他更多时间呢？”“因为指挥官要求我必须在8点之前完成。”我立刻看出了问题所在，马上开始浑身冒�

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