上开始浑身冒汗。最后，当我听有人说“执行指挥官要求我必须在8点之前完成”的时候，我简直要崩溃了。
我怎么知道他们会让一个要在白天站岗的水兵来负责打扫呢？可事实上，我至少应该给下属一个机会，让他们能够向我解释为什么我的要求是不合理的。所以归根结底，问题还是出在我身上，我并没有了解到所有的事实，没有意识到他们并没有足够的资源在我规定的时间内完成我所布置的工作。
从那以后，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。
树立典范绝不要忽略你对下属可能产生的影响
绝不要忽略你对下属可能产生的影响
领导者们需要知道他们会对下属产生深刻的影响，他们的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且他们的表现会影响到周围所有人的情绪。
有多少次，当你走进上司的办公室的时候，你感到自己受到了轻视？比如说，他可能正在查收电子邮件，根本顾不上跟你打招呼；或者你的上司在跟你谈话的时候不断接听电话，因为他似乎认为电话要比你更加重要。或者更为糟糕的是，他甚至对你或你的工作不屑一顾。
平庸的领导者甚至不愿意花时间去了解自己的下属。我的前任就曾经和当时的一位名叫布莱恩·亚历山大的水兵之间发生过这么一件事：当时舰长刚刚巡查完军舰，他突然在走廊上叫住了布莱恩，问他是不是新来的。事实上，布莱恩在“本福尔德号”还没有下海的时候就来报到了。可他并没有说明这一点，而是正视对方，尊敬地问道：“是的，先生，我是新来的。请问你的职位是什么？”我的前任指了指自己军服上的胸针，说道，“你难道认不出它吗？我是这艘船的指挥官。”布莱恩说很高兴见到他。旁边两位看到这一幕的水兵差点没笑掉大牙。
作为一名经理人，你应该不断地向下属们传达一个的信号就是：他们对你很重要。事实上，没有什么事情比他们更重要。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。要努力去了解他们，尊重他们，意识到你对他们的影响，想想看，你能为他们做点什么？
树立典范承担责任
承担责任
在海军服役的那么多年，每个人都难免会出一些事故或者是犯一些错误—比如说在进行演习的时候；在移动大型设备的时候；在进行战术训练的时候等等。坦白地说，其中有很多事故是在所难免的。
当这些事故出现的时候，我总是吃惊地发现每个人都在推卸责任。这或许是人类的本性—没有人愿意在出现重大问题的时候成为责备的对象。可在我看来，真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。
从个人的角度来说，我喜欢生活在一个能够允许人们坦白地承认错误并肩负起责任的环境里。当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。作为一名舰长，我不想在自己的舰上建立一种互相推卸责任的组织文化。
树立典范《华盛顿邮报》的测试
《华盛顿邮报》的测试
在接管“本福尔德号”的时候，我的目标是使它成为美国海军历史上最优秀的舰艇。可这并不意味着我要为实现这一目标而不择手段。事实上，我总是非常小心地避免犯任何道德上的错误。如何判断一个决策是否有违道德准则呢？很简单，每次要做出重大决策的时候，我总是会问自己：如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果我知道答案是后者的话，我肯定会取消这一决策；相反，如果是前者的话，我就会选择坚持下去。
目标是重要的。而实现目标的方法也同样重要。这听上去非常简单，可正像我前面说过的那样，把简单的事情做正确并不容易。忘了那些乱七八糟的办公室政治吧，也不要担心你的举动是否会让某些人不高兴，如果你认为一件事是正确的话，我惟一的建议就是：找到一种方法，规避掉那些恼人的办公室政治，然后把它付诸执行。
在很多情况下，即使在回过头进行分析的时候，你也不能百分之百地肯定某件事情是否正确。在这种情况下，你就更加需要勇气。让我感到自豪的是，在担任“本福尔德号”舰长期间，我经常鼓励下属们要勇于进行大胆地尝试。
树立典范即使你不同意，也要学会遵守
即使你不同意，也要学会遵守
在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策—就好像你百分之百赞同它们那样。
毫无疑问，在战场上，做到这一点是非常重要的。水兵们当然不能把舰长的命令当耳旁风，那样可能会使全体水兵的生命受到威胁。想想看，当有一发导弹正向我们飞来，我命令手下反击的时候，我需要百分之百地确保自己的命令能够立即得到严格执行。
不可破坏上司的权威性，这一点也是非常重要的。在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。
听我讲述我在海上的经历以及我对于领导的观点时，有些人会以为我的整个海军生涯就是在嘲弄权威，或者是在海军司令面前耍弄伎俩。事实恰恰相反。我从来没有做出过任何超出权限范围或者是有违海军政策的事情。我对自己有着清晰的定位：我是“本福尔德号”的舰长，而且从根本上说来，我只不过是这个40万人的大组织当中的一个中层经理罢了。
不错，我的确对海军的人事政策有些看法，而且我希望能够通过自己的力量对它进行一些改革，可这并不意味着我梦想自己能够凭借一己之力来彻底推翻整个海军多年形成的政策体制。我当然不会存在这种幻想，在我看来，要想达到自己的目标，最好的途径就是最大限度地利用自己当前所拥有的权限，并逐渐说服上司接受我的观点，因为只有这样，我才能够在不违反上司权威的情况下把自己的建议付诸实施。
当我接受一件自己不同意的任务时，我总是设法先征求下属们的意见，希望能够找到更好的方法来完成任务，这当然没有错。事实上，我的上司们总是很欣赏我的诚实。如果我能够提出更好的方法的话，他们通常会愿意听我解释。而且到最后，他们总是会对我们所取得的成就表示赞赏—并开始对我越来越有信心。
积极聆听积极聆听
第 3 章
积 极 聆 听
事实上，我的关于领导技巧方面的训练开始于我在华盛顿的时候，是从威廉·佩里那里学来的。他是一个很受欢迎的人，各国元首、外交官、国防部长、还有美国军队和兄弟盟军的人都很喜欢他。他之所以能够做到这一点，其中一个很重要的原因就是他非常注重聆听的技巧。无论他的谈话对象是谁，他都会把全部注意力放在对方身上，绝不会左顾右盼。由于他非常注重尊重别人，所以人们都喜欢跟他在一起，这使我意识到：我也应该用同样的方式来影响别人。
我不止一次地问自己：“当一位下属走进办公室的时候，我是否真正地给予了对方应有的重视？”我只是在等待着对方讲完，然后发布命令—事实上，可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。
接管“本福尔德号”后，我暗暗发誓：要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。这对我来说并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵们的热情还是督促我坚持了下来。
积极聆听从水兵的角度看问题
从水兵的角度看问题
没过多长时间，我就开始意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意—可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。
发现这些问题之后，我决定在今后的工作当中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。 毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多长官们发现不了的问题，所以谨慎的领导者应该注重聆听下属们的建议和意见。为了做到这一点，我首先强迫自己记住所有水兵的名字。想想看，你要把310个姓名和310副面孔对应起来，这并不是一件简单的事情。可我坚持了下来。
一天凌晨两点，我突然醒来，对自己说：“要想在‘本福尔德号’上形成正确的组织文化，我惟一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流，告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。”我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。
第二天早晨，我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。
我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系