我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标,因为只有这样,他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来,真正贡献出自己的才智和力量,也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
积极聆听利用言语的力量
利用言语的力量
威廉·佩里对我的影响可以说是无法估量的,无论是从培养领导能力还是从个人成长的角度来说,都是如此。他教给我的第二个教训就是“言语能够影响整个团队的士气”。如果领导者们能够做到言出必行,把自己的决策很快转化为实际行动,他们言语的感召力就大大增强。我将这称之为“言语的魔力”。
一次,国防部长佩里在国会山开会,一位参议员问他当时的一次海外军事行动进行得怎么样了。佩里回答说他并不担心这件事情,因为他派去的是“世界上最优秀的海军”。结果可想而知,这句话极大地鼓舞了海军的士气,并最终成为佩里的一个标志性口号。
由于受到佩里的影响,我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。我不断向水兵们阐述这个目标,直到他们最终发自内心地接受。我让他们相信,我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光,跟对方握手,并微笑着告诉对方:“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇!”客人们喜欢我们这样。他们总是设法找到我,然后亲自告诉我:“这种感觉棒极了!”对于我来说,你可以借鉴这种方法来增加你的市场份额,并使你的企业不断成长。每次跟其他舰艇相遇的时候,我们都会打开公共广播系统,从“美国海军最优秀的舰艇”上向对方播报信息。说实话,我们的这一封号并没有得到任何人的许可,有些人甚至认为我们是在吹牛,可我却希望自己的水兵能够坚信自己是最优秀的。
不错,这种做法看似有些粗俗,可它的确非常有效,因为人们的自信是有感染力的,如果说我们目前还不是最优秀的话,至少我们正在朝这个方向努力。
除了这些做法之外,水兵们还受到启发,发明了另外一个口号:“太阳永远照在‘本福尔德号’上”,渐渐地,人们也开始相信这一点。
有效沟通有效沟通
第 4 章
有 效 沟 通
无论是领导一艘军舰还是管理一家公司,要想成为优秀的领导者,你都需要为整个组织确立一个明确的目标,并带领大家一起朝着这个目标不断努力。“本福尔德号”就做到了这一点:我们为大家确立的目标能够从根本上改变他们的生活,并使得“本福尔德号”成为一个精英荟萃的学校,一座生动鲜活的教堂,一支百战百胜的足球队—而且更为重要的是—一艘美国海军最优秀的军舰。
接管“本福尔德号”之后不久,我开始仔细研究每一个环节可能出现的问题,以及为什么大家会对自己的工作失去热情。
我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西:没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标—而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟,我们有60%~70%的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话,那将是一件非常糟糕的事情。
于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。就这样,水兵们对工作的兴趣开始一天天提高 。
有效沟通没有什么办不到
使你的水兵感到“没有什么办不到”
在“本福尔德号”上,我们使用一切办法来保持上下级之间的沟通,其中包括私人电子邮件、每日新闻播报、路边谈话、灯光表演以及“本福尔德号”特有的音乐表演。除此之外,我们还经常发布关于作战任务的信息,比如说从空中防御到海上拦截等。
我经常利用“本福尔德号”的公开广播系统来表扬人们,和他们分享新的创意,阐释我们的目标,从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。可能是由于我使用公开广播系统的频率过高了吧,以至于水兵们开始在背后称我为“大话筒”。按照他们的说法,一看到麦克风,我就有一种发表演讲的冲动。
我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是,这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了—这是一种非常奇怪的现象,当激烈的竞争环境迫使公司们不断进行自我更新的同时,管理者们却似乎正在变得越来越沉默。毫无疑问,工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐,而管理层如果在这时保持沉默的话,他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单:保持沟通。告诉人们你的计划—新的目标,新的岗位设置和描述,新的组织结构,以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因,相信你的手下,只要跟他们坦诚相见,他们可以接受你的任何决定。相反,谎言只会加深双方之间的对立,最终影响整个组织的运作。
有效沟通自由产生纪律
自由产生纪律
与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力,所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是,他们必须尊重我们的跟进程序 跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大的活动、行动和决策之后,相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利,我们也要对它们进行分析。因为有的时候,这种“顺利”完全是巧合的结果,整个行动可能隐藏着许多的隐患—我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前,我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来,然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。
在进行“事后评估”的时候,评估者必须首先克服自己心理上的障碍,不得报复提出批评意见的人,我经常鼓励水兵互相批评,即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说,有一位水兵就曾经当面对我说:“长官,你今天的指挥有问题,给我们带来了不少麻烦。”
这太可怕了,你或许会说。要是在别的船上,谁敢这么对舰长讲话呢?可在我看来,只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗;相反,那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样,美国海军也正在实施所谓的“精兵简政”。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说,我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点,惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作,那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话,我希望他们能够直接告诉我,这样我才能尽快解决问题,或者是向大家解释我这么做的原因,只有这样,我们之间才能真正做到“有效沟通”,我们之间的协作才能变得更加顺畅。
当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候,他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解,人们才能最大限度地为“本福尔德号”贡献自己的力量。结果呢?我们绝对不会把同一错误犯上第二次,每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。
我的做法会不会影响到舰队的纪律呢?坦白地说,刚开始决心改变领导风格的时候,我也曾认真考虑过这个问题。毕竟,当我把一群人从束缚中解放出来的时候,我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里,我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹:我真的在制造无政府主义吗?可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是,随着我对水兵们的管制越来越松,水兵们的纪律性却越来越强。
建立信任建立信任
第 5 章
建 立 信 任
一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”,他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船—或者是任何组织—能够驶向成功的最好的方式就是放权,然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作,还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵,把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。
另一方面,信任就像是日本的柔道:你必须通过努力才能得到别人的信任,而要想得到别人的信任,你就必须首先学会信任别人。
当我接管“本福尔德号”的时候,我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中,为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的,在我到来之前,“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上,只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾,它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下,整艘军舰上的水兵明显分为几个派系,他们之间彼此相互斗争—我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说,高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。
上任之后,我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官:“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们,要想得到提升,惟一的方式就是齐心协力,把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣,一损俱损。
当这四位部门长官开始齐心协力的时候,他们的手