第三步：回击那些恶意中伤的人。
王平生还说，这是学习毛泽东的谋略。“让他发牢骚的时候他不说，等关闭牢骚市场的时候他再说，就坚决反击他。不这样做就不能让大多数人同心同德。”
柳传志决定听从他的劝告，还表示要“亲自来和大家谈”。座谈会连续开了6次，看来还真是坦诚相见，谈到了领导的官僚作风、用人失察、是非不清、执行制度不严，还谈到培养年轻人的问题、公司到底是为了赚钱还是为了成就事业的问题、员工班车问题、食堂问题、员工素质的问题、暖气问题、电话问题、煤气罐问题……
人类有个奇怪的特征，你越是不让他说话，他就越是气急败坏；你给他足够的说话机会，他反而会心平气和。1990年联想员工的情绪就经历了这个过程。等到这一系列座谈会开过之后，柳传志代表总经理室向全体员工做自我批评，又一一回答大家的问题。公司上下的紧张空气就这么松弛下来，又可以轻装前进了。
第四章 “斯巴达克方阵”第32节：1991年春成了官方格外关注对象
1991年年初马雪征来到香港。此前她在中国科学院的几位院长那里软磨硬泡了7个月，终于如愿以偿成为联想员工。柳传志先是命令她到生产一线去做工人，接着派她到销售柜台上去做售货员，在苦其心志6个月之后，让她接替陈恒六的位置，成了香港联想的总裁助理。马雪征对场面上的礼节很精通，还有一口流利的英语。过去那群香港人经常拿英语唬人，现在因为有了马雪征，大家的胆气都壮了不少。
马雪征来到香港的第一天就分外忙碌，到了晚上忽然发现没有自己睡觉的地方。柳传志把她带到公寓属于自己的那个小房间，指着那张床说：“我父亲病了，我这几天在医院陪床，你就睡这里吧。”马雪征有点莫名其妙，见柳传志一脸真诚，没有一点不自然的感觉，只好将就着过了三个晚上。到了第四天，柳传志回来了，张祖祥回北京去开会，马雪征就搬到张的床上去睡。
那一年她37岁，和三个大男人住在一套公寓里。她看着柳传志每天从这小房子走出去，西装革履，发自内心地说着那些豪言壮语，比如这个春天柳传志最喜欢说的话题是“中期目标”和“长期目标”，是“大船文化”和“斯巴达克方阵”，是“既做‘船主’，也当‘船长’”，还喜欢说“用10年左右时间（如果不发生大的意外的话），达到台湾宏电脑集团现在的水平。宏现在的营业额4。5亿美元，我们目前的营业额是5 000万美元，正好相差9倍。我们认为10年左右达到4。5亿美元这个目标是实事求是的，是有可能实现的。”
马雪征起初觉得柳传志的志向和他的生存环境如此不能协调，可是时间长了渐渐也就习惯，想像中“我们国家历史上那些伟人，哪个不是崛起于草莽之中？这个人日后兴许也是这条路”。
在某些方面，联想是20世纪90年代中国企业的典型代表。中国的第一批职业经理人也正是在这个年代里成了气候。他们更依赖于技术人员、销售人员、市场调查人员、公关人员、代理商和律师，同时也不会忽视和官员、记者、退休老人的关系。
1991年春天，联想似乎成了官方格外关注的对象。这多半是因为公司业绩特殊，销售收入连续5年翻着跟斗往上长，1990年已经达到32 680万元，给政府缴的税也在迅速增加：1988年287万元，1989年428万元，到1990年就有940万元了。毫无疑问，这是一棵“摇钱树”。另外一个很现实的原因是，位于中关村的北京高新技术开发区成立三周年，所以政府的官员们无论具有怎样的政治倾向，全都纷纷到这里来露一下脸。有国家科委主任宋健，他号召大家“为了中华民族的振兴，准备付出我们的全部力量、智慧，或者说再加上我们的眼泪”。有中国科学院院长周光召，他认为联想不必讨论能不能长久存在的问题，而是“要成为世界上有数的高新技术企业之一”。有开发区主任胡昭广，他说：“联想还不够大，在我们这里排第二，要争老大，他们有信心。”甚至就连中央军委副主席刘华清也来了，他在看到了联想微机之后欣然题词“驰骋海外，服务国防”。这表明联想不仅得到政府认可，而且还有与军方结合的趋势。当然还有国务院的袁木，他义正词严地说：“请同志们从更广阔的领域考虑一下，从两种社会制度的历史命运考虑高新技术的重要性，在两种社会制度的竞赛、比较、对立斗争中占据优势。”
无论如何，从这些人的行动和演讲中可以看出，政府已经承认这种一半代表官方一半充满神秘色彩的经济组织，对传统逻辑的维护和对未来之路的梦想深深地融合在一起。公司的真正主角应该是联想微机，柳传志的高明之处就在于他认识到了这一点，在这个信念之下推动他的公司，也用它来团结一切可以团结的力量，包括政府官员、媒体、专家和他的竞争者。
第四章 “斯巴达克方阵”第33节：大规模生产带来的质量问题（1）
看来一切都很顺利，公司回到正确的轨道上，已经有了两个研究中心—北京的和香港的，有三个生产基地—北京东北旺、深圳八卦岭和香港柴湾，还有银行提供的贷款—在大陆有4 000万元人民币、在香港有1。2亿元港币。每个月把8 000块主机板销往北美洲和欧洲。国内市场上越来越多的计算机生产厂商向他们购买联想汉卡的使用权，包括AST、IBM，也包括长城公司和浪潮公司。1989年公司卖出4 552块汉卡，1991年卖了22 000套。钱源源流进公司的口袋。通过提供服务，公司扩大了自己的客户群，这又成为潜在的联想微机用户。1990年5月，公司将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会，拿到12 478 568元的订单。在220家参展的计算机企业中成为最大的赢家。然后，柳传志在公司迎接了美国DEC公司副总裁一行，得意洋洋地看着美国客人对他6年来的成绩称羡。
所有这些都可以成为大规模生产联想微机的前奏。有人说公司的事业蒸蒸日上，就像贝多芬的《英雄》交响乐。如果这是真的，柳传志希望让这台交响乐更加嘹亮，观众更多。于是他把香港联想的高级经理们介绍给北京的官员，还精心策划了这次见面的细节。他安排吕谭平向中央政府的官员做一次报告。在一封写给吕谭平的信中，他说：“在上午的汇报会上你讲话的目的，是为了让各界对我们的前途更加有信心，以便更好地支持我们。”接着又在信里为吕谭平详细开列报告提纲，还特别提醒他的这位香港搭档不要忘记列举如下事例：“坚持以较低价格销售‘286’，给用户好形象，继而扩大了‘386’和‘486’的市场。”
可惜前奏并非主题曲，就像我们在本章开头所说，大规模的生产一旦展开，质量的控制便成为问题。这在很大程度上影响了公司兑现订单的承诺。1990年年初公司拿到5 000台微机的生产许可证，据此确立了销售目标，但实际上这一年只售出2 131台。柳传志意识到自己对联想微机的估计过于乐观了。由于不能体会大规模生产销售与小批量样机之间的区别，他以为技术展览会上的订单能够很自然地转化为公司的利润。
那时候联想微机的尴尬处境并非源自技术问题。从某种程度上说，是其生产的组织方式造成的。20世纪90年代初期的国产微机，就像80年代的国产彩色电视机以及90年代末期的国产轿车一样，几乎所有配件都是从境外进口。1990年我们国家的微机产销能力达到85 000台的水平，1991年又到了20万台，以浪潮和长城最为有名。其实所谓国产品牌，不过是以一种最优的方式把进口配件组装起来，然后挂上自己的商标。乃至计算机行业里面流行着一句术语—OEM，意思是“原始设备制造商”，还有个说法叫做“螺丝刀式工厂”。他们分别从不同的供应商那里买来零件，组装成可以工作的个人计算机，再卖给自己的用户。
联想微机诞生伊始，并没有摆脱这样的局面，除了里面的主机板为香港生产基地制作，其余均需向境外采购。所以配件的供应便成为生产的第一环节。公司进口渠道的开拓者是进口部总经理贾绪福。多年以后他已退休，联想微机也已达到年销售数百万台的规模，他却还能回想起“螺丝刀时期”的情形：“一台电脑有九大类配件，差不多就是‘八国联军’：中央处理器来自美国英特尔公司，内存芯片是日本的，硬盘来自新加坡，显示器来自韩国，显示卡来自台湾，机箱和键盘也是来自台湾的机箱，主板来自香港联想，只有电源是大陆生产的。”
采购渠道如此纷繁，而公司并无直接进口的权力，所以不得不通过经销商居中转圜。所谓“居中”又是一个复杂的过程，大致上是由拥有进出口权的第三者与供货商签订合约，而联想作为真正的购买者，只能签订内贸协议。这在当日计算机产业的圈子里面也有一个行话，叫做“外贸变内贸”。这一策略的本质在于“一手交钱一手交货”，从而规避货物和货款分家的风险，也不会失足跌入走私者的圈子中，所以它被贾绪福恰当地说成是一堵“防火墙”。
但是，所有这些环节不仅让资金周转的效率大为降低，而且还让不确定的因素增加了。更要命的是，公司生产规模不大，1991年微机销量虽然大幅增加，但也只有几千台。如此小的生产规模却需要如此繁杂细腻的供货渠道，其质量的不能稳定和价格的格外昂贵，也就成为必然。
第四章 “斯巴达克方阵”第34节：大规模生产带来的质量问题（2）
由公司一次高级经理会议的记录