时候，是作为一个不可分割的部分而出现的。因此，我们决定赌一把—如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。
我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。
我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
让我们简要介绍一下我们那时的想法：
服务主导型模式
正如我前面所指出的，我相信，行业分化成数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家—从我们自己到第三方公司的人，都这么认为。对于IBM来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，服务业是我们的业务中一个很有希望的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的一个二等公民。十分明显，服务业务能够成为IBM的一个巨大的年收入增长引擎。
然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一个观点：如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。
这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次
成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注—不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
第二部分 战略决策下大赌注（2）
网络化模式
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。
这听上去并不像是一个非常大的或者是很具有风险性的赌注，但是，它同样是在1994年所下的一个赌注，而那个时候互联网还远没有成为主流。当时，变革的雷声已经首次隆隆作响：你可以发现某些行业特别是电信行业正在鼓噪“信息高速路”，指的是未来要用高速宽带将工作场所、家庭以及学校连接起来。如果这个“有线世界”真的来临了，那么它就将改变商业和社会的运行方式。
它还将大大改变计算的情形。至少有一点是可以肯定的，即，这个世界上将会有一个公开的行业标准。对于将要加入一个真正的网络世界的所有企业、用户、设备和系统来说，要实现彼此之间无处不在的连接这一愿望，舍此别无他法。如果这个基于标准的世界真的来临的话，那将极大地改变当时的竞争态势。
在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的：我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的；我们不考虑插入设备、拧上灯泡或者打开开关等问题；所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。
信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上惟一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的配套产品相匹配的产品，而一概不顾其他业内供应商的产品。一旦你买了一个制造商的一个电脑零件产品，你就注定要购买该制造商生产线上的所有其他电脑产品。你可以想像一下，假如你从某个汽车制造商那里购买了一辆汽车，而你却只能从这家汽车制造商那里购买新轮胎、火花塞、过滤器、零配件甚至是汽油。
当然，我知道，这种专用模式植根于IBM在20世纪60年代和20世纪70年代所取得的压倒性的成功。其他公司—最著名的是微软公司，后来也模仿并完善了IBM的这种做法，并顽固地拒绝放弃这一做法，其理由就像IBM当初也抵制UNIX市场一样的简单。开放式计算，对于任何业务模式依赖于在架构的“致命点”上对顾客实施控制的公司来说，都代表着一种巨大的威胁。
幸运的是，到了20世纪80年代，IBM内部已经出现了许多激进的思想，拥有这些思想的人已经迫不及待地希望公司加入开放式环境。而到了20世纪90年代中期，我们已经为断绝IBM的封闭式计算和打开我们的产品以便使我们的产品与其他行业领导平台的产品相兼容，做好了大量的技术和文化上的必要准备。
接着就是网络世界的到来。如果这个互相连接的和建立在标准基础上的世界成为主流，微软就将是最大的受害者。它贪得无厌的野心就会使它站不住脚，任何一款数码设备就不再只是某一台设备上的一部分了，也不再只为某一家公司所控制了。
后个人电脑时代的含义
网络化的世界还有一个含义：个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能—这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。网络系统还将可以使无数的新设备与网络连接起来—这些设备有：智能化电视、游戏操纵台、手提式电器、移动电话，甚至家用电器和汽车。个人电脑将成为—也只有成为众多网络接口设备中的一种。而且，如果未来的世界被数十亿不同种类的计算设备所占据，那么就会产生对使这些惟一的计算设备更具威力的额定制化芯片的大量需求。
对于IBM来说，更重要的是，越来越多的员工和企业都通过网络来开展业务活动，将会推动计算工作负荷的大量增加。管理和卸掉所有那些自由传输的数字信息这一巨大的任务，当然就不会是台式电脑所能完成的任务了。这些繁重的工作负荷将不得不由大规模的系统来管理—它意味着对计算设备产品有很高的要求，而且还要能够与网络相匹配。
最后，这一新的景观将改变有购买决策的人群。在个人电脑和客户机服务器世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，但是当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人—IBM认识并了解这些人。
那时，这一切都还远没有这么清晰、完整和纯粹，但是，很显然，计算世界将的确会以一种有利于发挥IBM的传统优势和资质的方式发生转型（至少从理论上说是这样的）。
我们将不得不为此做大量的准备工作并承担巨大的风险—从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务，无不如此。但是，即便这一努力最终是为他人做嫁衣，那也是一个有理由为之奋斗和承担风险的事业。我们将把自己的命运牢牢地把握在自己的手里，我们已做好准备，背水一战。
第二部分 战略决策敞开公司的仓库（1）
我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。
但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能
发生的谈话吧：
你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。
设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。
你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。
现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。
另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。