有效倾听有利于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢，他看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点？是他与语调不相符的话语，还是身体语言？
另如，一位员工执行任务时陷入了困境，但是当问他工作完成得怎么样、是否需要帮助时，他却眉头紧蹙，回答说：“哦，不错，还算可以吧。”他说话的语调和神情都已表明，这事需要继续深究下去。
第一部分授权给正确的人
人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一个管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都要求管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选， 才能通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的未来。
选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。”
遗憾的是，这个看似简单，实则有很多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才能找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。
做好这项工作，常需要管理者花费很多时间。但这是值得的！因为，选错了人会造成麻烦，且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。
所以，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能很快找到，宁可等一等，甚至自己去完成授权工作。
在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在，创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。
这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月，施振荣从这批高级主管中选出刘英武，任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武，是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室，担任了20年的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。
实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格，而离开了公司。
刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。结果是什么样子呢？施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9 000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说：“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。
第一部分授权 并不意味着放手不管
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久；参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％ ；股票市值一年内缩水72％ ；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行