渡边免薪工作之举，看起来好像不算什么，但对于十分贫穷的渡边来说，却是冒着极大的风险的。
渡边的决策随着他的事业的开始而不断进行，以后接连取得成功，终使他成为日本企业界的佼佼者。
创业之初，有人向渡边推荐土地，那是一块有几百万平方米、价格便宜的土地，当时人迹罕至，没有道路，没有公共设施，但这块土地与天皇御用地邻近，能让人感觉好像与帝王生活在同一环境里，能提高个人的身份，满足自尊心。
这块地向所有的地产公司推销过，没人愿意买。渡边果断地做出决策，倾力筹借资金，先付部分押金买了下来。同行们都嘲笑他是傻瓜，亲戚朋友也为他的冒险担心。渡边毫不介意，他坚定不移地按决策进行下去。
战后的日本，经济开始迅速发展，人们的收入增加，大家逐步对城市的噪音和污染感到厌恶，对大自然开始羡慕。渡边买下的这块山地充满了山间大地泥土香和宁静的景色，逐步有人感兴趣了。渡边乘势在报刊上大肆宣传那里的优美环境，招引一些富裕阶层前往订购别墅和果园。一些经营耕作的庄稼人，看到那里有民房出租和有耕地租用，大部分前来定居和从事种植蔬菜果树。
一年左右的时间，渡边就把这块几百万平方米的山地卖掉了八成，一下子使他赚到50亿日元。他利用赚来的钱投资修建道路、整地，并将剩下的二成土地盖成一栋栋别墅。经过3年时间，那块山地变成了一个漂亮的别墅城市，渡边所赚的钱也达到了数百亿日元之多。
管理者必须敢于正视危机，敢于面对风险。因为，危机的另一面就是机会。在当今市场充满激烈竞争的时刻，不存在没有风险的利润。因此，没有面对危机的勇气也就难以赢得机会。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小（1）
一个才华卓越的炮兵军官上任伊始，到下属部队去视察演习，他发现了一件奇怪的事，一个班的11个士兵把大炮装好，每个士兵各就各位，但其中有一个却站在旁边不动，直到整个演习结束，他也没做任何事。
军官奇怪地问：“这个人是干吗的？他什么都没做呀？”部下们愣住了，说：“我们也不知道，但作战培训教材里就是这样布置的呀。”
后来，军官回去查阅资料才知道，这个人原来是早期用马拉炮作战时，专门负责拉马的，为的是防备突然的炮声使马受惊。可是在现代，大炮早就实现了机械化运输，根本用不着用马拉了，而那个拉马的士兵却仍然站在那里。
对于任何企业来说，“不拉马的士兵”的存在都是一种浪费和对效率的破坏。“不拉马的士兵”是一个多余的管理层级和机构，它的存在不但会增加企业成本，而且还会使原本简单的工作变得复杂化，降低整体的绩效，所以，企业心须杜绝“不拉马的士兵”的存在。但遗憾的是，在很多企业中都存在着很多“不拉马的士兵”。
企业的内部组织机构越来越膨胀，制度越来越繁琐，文件越来越多，必将使企业的工作效率越来越差，导致企业在市场竞争中一败涂地。
企业，要想发展壮大，就不能被过多的管理层绊住脚，更不能放弃快速反应和灵活性等小企业优势，否则，只会成为一个气喘吁吁的大胖子，对着时代的潮流望尘莫及。所以，为了消除“大企业综合症”，把大企业像小企业那样管理，是一种行之有效的手段。
庞大，并不等于强大
机构臃肿，反应迟钝，是企业衰老的前兆，也是企业在壮大过程中必须面对的问题。复杂的机构，一方面消耗领导者的精力，另一方面还妨碍他收集真实可靠的资料。最终的结果是领导人根本无法接收到真实的信息，因此也就无法做正确的决策。官僚式的庞大机构，还会窒息企业和员工的创造性与工作热情。然而，现实中，有些人则在强调大机构的优点，认为它带来的是井井有条的秩序和严密无缝的控制。
之所以会有人认为层层罗列的管理层会使企业更有秩序、更有利于加强管理，是因为这些领导者把自己的工作定位在监督下属的表现、写日报表和备忘录上。但是，这种控制式的管理方式，根本无法在第一时间发现问题所在。大多数领导者都把精力放在内部的琐事上，并将它当作晋升的必要条件，而忽视了与下属的直接沟通，忽略了顾客的真正需求。
诚然，在某些时期，这种层级管理是必要的。管理大师韦伯说过，如果企业期待的是纯粹的效率，那么只有一种选择：“独裁式的机构，从纯粹技术的角度而言，能够取得最高的效率，这种模式是我们所知道的管理人、控制人、规范人的最合理的方法。这种模式也使组织主管更容易量化和考核相关采取行动的人的工作效果。这种模式的优越性还体现于它的效率之高和运作规模之大上，而且它可以完成所有类型的管理工作。”企业规模扩大，产业类型和管理层增多后，会使信息受到阻碍，信息内容失真，指令执行出来严重偏差，组织机构官僚化，最终使企业逐步走向衰败。
日本欧姆龙立石株式会社，控制着日本制造业的脉搏。它是一种电子继电器、计时器、开关以及其他重要工业元器件的最大制造商，这些元器件是装配线和自动化机器生产很必需的东西。
1988年，《财富》杂志把欧姆龙列为美国以外的第347大工业企业，它的年销售额达23亿美元，利润高达3 000万美元，他们的产品中16％用于出口，员工多达6 600名，而且其中有19％是工程师，还不包括国内子公司和43个国际机构的9 000多名员工。
欧姆龙株式会社之所以会有如此辉煌的成就全都是靠创始人立石一真的“小企业管理方法”。立石一真的管理理念，与一般企业最显著、最重要的不同之处，就在于他意识到了企业机构庞大的弊端，那种大企业的特点——人浮于事、部门罗列、程序复杂，必将导致企业效率低下，信息失真、机制老化。所以当立石一真发现自己的企业对许多行为反应迟钝，管理机能衰退现象非常严重，比如，一个顾客提出“能否生产这样的产品”，居然要过3个月才能得到满意的答复；市场旺销的产品不能及时加大生产，而滞销的产品却还一个劲生产，一个减少库存的指令，却难以立即兑现……便放弃了强硬的一致决策方式——必须99％以上的人同意才能拍板，而改为只需70％的人同意，便可通过。他认为一切的问题都是机构庞大引起的，他把这所有的毛病归结为“大企业病”。
为了整治这种“大企业病”，立石一真给欧姆龙开了许多药方，其中大部分简单易行，基本模式就是让欧姆龙的组织机构和运作方式，向小型中型企业看齐。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小（2）
整个治疗从上至下，把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人，并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后，又把公司分解成20个自治战略经营单位，赋予每个单位独立的研发、生产权力，以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作，就由中央研究部门来负责，各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处，然后到总部经营单位，最后到总部的繁复途径，而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外，各单位独立后，分部经理不单要对销售额和利润负责，还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款，并支付利息，这样，领导整个欧姆龙公司，就可以像领导许多个中型企业一样，办事有效率，行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后，企业就会如同过于肥胖的人，一身赘肉，没有一丝活力，缺乏灵活性，干什么都慢几拍。“庞大”，其实并不能代表实力，有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象，可实际上，肢体沉重，就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻：管理的层级就像毛衣，它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者，形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层层筛选，最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏，第一个人把话传给第二个人，然后由第二个人传给第三个人，这样依次传下去，往往最后这个人得到的话，会改变很多。而且，除了第二个人外，其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等，会由于各种原因而“失真”，正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样，公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任，而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下，领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且，企业的管理层越多，员工进行一项工作时，需请示的人也就越多。那样，就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
所以，要想获得�