常识打天下-伟大企业家不为人知的成- 第22部分

第二部分制定跳起来才能够得到的目标

　　　　杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”　　　　
　　　　目标，对于员工的激励作用，是勿庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。　　　　
　　　　高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是，许多企业并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的领导者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。　　　　
　　　　给每个人的工作增加点挑战色彩　　　　
　　　　卓越的领导者都善于通过增加挑战，来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。　　　　
　　　　市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续增长，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续增长，就必须不断地给每一位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。　　　　
　　　　通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每一位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用后，他尽可能地为通用电气的每一位员工提供挑战更高目标的机会，使通用得以长久保持在商界的领先地位。　　　　
　　　　优秀的公司，与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司，就是靠着近乎完美的目标，来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。　　　　
　　　　马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说，就是：“把目标订到百分之百，竭力所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准，按照统计学的角度来看，几乎是不可能的。但正如他们自己所说的，如果在制定目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。　　　　
　　　　有一次，马尔斯糖果公司的领导者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。　　　　
　　　　这种精益求精的态度，不仅存在于领导阶层中，更是每一个员追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，在强手如林的糖果市场上保持着领导地位。　　　　
　　　　真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化，他们会制定跳起来才够得到的目标，竭尽所能地追求完美。这样的企业，从来不会容纳所谓的“可容忍过失”。　　　　
　　　　阿迪达斯公司制定的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标。阿迪达斯专门雇佣了近2　000名质量检验人员，质量监察员定时检验产品的生产线，把不合格的产品送回重新生产。并负责把所有发现的错误列成统计图表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，检验人员再次做彻底的检查。　　　　
　　　　如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每一位员工在工作时都投入自己百分百的精力，从不疏忽大意，高质量标准成就了阿迪达斯。使公司的产品因质优而畅销全球，成为许多经销商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。　　　　
　　　　这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。　　　　
　　　　自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10％～14％之间，可是到1994年上半年，却跌落到了10％以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏，正跃跃欲试地想要取苹果而代之，成为新的行业领袖。　　　　
　　　　面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每一个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战，极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了核心竞争力，使苹果重新走上高速发展之路。　　　　
　　　　在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。


第二部分朝着“不可能”的目标努力（1）

　　　　被誉为“20世纪最杰出的CEO”杰克·韦尔奇说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。”　　　　
　　　　韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！　　　　
　　　　追求“不可能”的目标，对企业而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，企业更加卓尔不凡。　　　　
　　　　从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。　　　　
　　　　一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”　　　　
　　　　福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”　　　　
　　　　最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。　　　　
　　　　正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”　　　　
　　　　人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。　　　　
　　　　当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。　　　　
　　　　迫使员工向高难度工作挑战，超越目标　　　　
　　　　人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干，追求上进了。因此，领导者应该迫使员工向高难度工作挑战，以此激励其完善自我。　　　　
　　　　20世纪初，宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的时候，总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机制，使公司内部的不同商标之间展开竞争，“就像它们是不同公司的商标一样”。这样，可以促进每个商标所属部门成员都不断地拓展自己的销售空间，创新自己的商品优势，不断地增加自己品牌的技术含量和宣传力量。这种竞争机制，同时也可以使宝洁公司内部的不同部门，不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之中，迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑战。这样，便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进军。　　　　
　　　　的确，公司要想不断进步，仅仅拥有良好的意图是不够的，必须制定一些计划，并为员工注入信心，让他们不断地向一些高难度的工作挑战。这样，才能有效地实现更高的战略目标，推动企业的发展。　　　　
　　　　摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文，就经常利用宏伟计划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入