然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，西南为什么还能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才呢？
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一；工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二；工作是重要的，可别把它搞砸了；第三；人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认，绝佳的工作环境，对于人才会有怎样的吸引力。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态（2）
一位西南航空主管，曾经在EDS公司任过职。他说，在当初准备跳槽时，EDS曾竭力挽留他，还为此开出比他刚进公司时高出2。5倍的薪水条件。但他最后还是投向了西南航空，对此，他的解释很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
拥有一支优秀团队的企业，竞争力是超强的。团队精神能使企业将潜能发挥至极处，所以它对企业的作用是任何东西都取代不了的。正如西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫所说的那样：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
2＋2未必等于4——高效团队是激励出来的
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河比赛中的个人和团队表现进行了比较。他预计，3个人拔河的力量应该等于其中1个人的力量的3倍，8个人拔河的力量应该为1个人的8倍。但结果却显示，3个人的拔河的力量总和，仅仅是1个人的2。5倍，而8个人的力量居然还不到1个人的4倍。
后来又有许多研究人员做了类似的实验，都得出了同样的结果：团队人数的增加，带来的是团队中个体绩效的减少。“人多力量大”，只是意味着4个人团队的总产出，大于2个人团队的总产出，实际上个人产出是减少了。
团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。
正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”
美国的迈克斯那公司，是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，迈克又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个带妻子管理办公事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但迈克却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与客服部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明，简单地把优秀人才拼凑在一起，并不能组成优秀的团队。优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。
挥动激励的魔杖，让团队最大程度地发挥效应
微软总裁比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，世界500强企业，始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应，可以通过以下的策略：
（1）精选共同目标
为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如：台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。
被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖，从贩卖大米起家，1979年开创霖园集团，下辖国泰建设、三井工程等企业，经过20多年的不断发展壮大，现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道，1990年时，蔡万霖个人资产就已达90亿美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态（3）
蔡万霖说：“我做大富翁没什么了不起，让每个跟我做事的人成为小富翁，这才是我的骄傲。”希望员工致富，使员工真切感受到工作给他带来的高回报，从而更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的激励之道。
后来，霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号，又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了霖园团队追求的新目标。
（2）不断完善机制与制度
如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。
希尔顿，现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉，可谁又能想到，唐拉德·希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时，却只有仅仅5 000美元。希尔顿的发展壮大，离不开他们在经营旅馆公司过程中，始终坚持培育的“团队精神”，以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”，是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工，旅馆的好名声全靠他们去创造并维持，所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业，从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象，成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制，使希尔顿成为旅馆业的象征。
（3）加强沟通和协作
团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
英特尔在1968年成立时，还是一个名副其实的小公司，但30年后，其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司，一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说，英特尔是硅谷半导体厂家中，最早、最持久注重沟通协作，开展团队建设的公司，这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才，英特尔从1982年2月开始，年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”，公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与，气氛非常融洽。另外，英特尔还成立了“多重文化整合会”，定期举办各类活动，对象从华人扩大至犹太人、日本人，促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言：“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理，即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳，广纳众议。
（4）以人为本、善用人才
人，是企业生存之本，只有拥有一批高素质的人才，企业才会有成功的保障。但是，只拥有人才还不够，还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥，就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”——美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司，其秘诀只有一个，即：善于培养人才，善于利用人才。
比尔·盖茨认为：“越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以，他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织，相互协作是一切的基础，一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大