5…500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105…500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10…30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训，零部件的储备，引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
第三部分经验决策是一种最低级的决策
近年来，管理界非常崇尚韦尔奇式的管理理念，很多领导者甚至盲目模仿韦尔奇的经验，去管理自己的企业。但是世界上只有一个韦尔奇，绝对没有复制品。他经历的事情，绝不会再一次在别人身上发生。所以，借鉴可以，但如果一味按照他的经验去决策，势必会失败。古今中外的企业家为决策者提供了许许多多成功的经验，这些经验只供决策者借鉴。如果决策者墨守成规，过分迷信自己或别人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，势必会在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。事实上，决策者不可能万事都有经验。
经验决策，主要是靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。但人的经验总是有限的。决策者不可能万事都有经验，而经验往往只对重复的事情进行决策才有效，而对于发生了新情况的事情或不同地域、不同时间、不同对象的事情，是不一定起作用的。
1872年，美国人沃德在芝加哥成立了沃德公司，这是全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的商店。公司面向农村的消费者，业务发展很快，到1929年底，新开设了500家商店，而此时美国最大的零售连锁商店西尔斯公司也不过才324家商店。
1929～1932年，第一次世界大战后美国发生了严重的经济危机，一切变得不景气。沃德公司也受到了巨大的冲击，顾客稀少，业务难以维持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司亏损了870万美元。
1932年，休厄尔·埃弗里担任董事长，他改变策略，他声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他在沃德商店增加高档品，进入时髦商品市场，关闭了70家亏损商店，埃弗里成功了。12年后，他扭亏为盈，赢利2 043。8万美元。
正在沃德公司事业蒸蒸日上时，发生了第二次世界大战。埃弗里的“聪明脑袋”犯了经验主义错误，第一次世界大战后发生过萧条，所以他认为第二次世界大战也会发生萧条，并预言，“经济形势的恶化将是我们始料不及的”。因此，“二战”后，埃弗里采取了袖手旁观的态度，做出了停止发展的决策。结果，事情并非他想像中的那样。
由于经验决策带有一定的表面性，埃弗里被它的表面现象蒙蔽了，他失算了。他预言的“二战”后的大萧条并没有发生。相反，由于战争后人口的增长主要集中在大城市，居民购买日常生活用品数量急剧增加，造成了零售商店的明显短缺。面对这一购买方式发生的重大变化，沃德公司的竞争对手西尔斯公司敏锐地抓住了这一扩展自己实力的大好机会，不断扩张。
“二战”后的市场环境按理给沃德公司提供了很好的发展机遇，但埃弗里只相信他的经验。这期间，他不仅没有开设一家商店，反而关闭了多家商店。
西尔斯公司不断扩张，沃德公司不得不拱手将市场让给了自己的竞争对手。由于沃德公司面对奉行“捏紧每一个便士”的经营哲学，公司最后到了面临倒闭的绝境。
沃德公司由盛转衰的主要原因，就是公司的决策者犯了经验主义和教条主义的错误。决策失误后，还固守着老一套经验，未及时采取补救措施，导致了最后不可挽回的局面。
决策重在实际，只有从实际出发做出的决策才会推动企业的发展，对于直觉和经验，决策者只能作为借鉴，而不可将其视为决策的惟一标准，否则极有可能做出脱离实际的决策，甚至将企业推向失败的深渊。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（1）
集中和专业化现已成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的今天，企业只有把资源集中在最具竞争力的领域，才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散，在多个市场中应对竞争，即使公司的整体实力很强大，要想在所有战场上取得竞争的胜利也是相当困难的。
韦尔奇和他的“数一数二”战略
杰克·韦尔奇在上任通用电气首席执行官不到一年就提出“数一数二”的战略构想，使整个世界都震惊了。这不但意味着许多未处于“三个圆圈”内的业务将被“整顿、关闭或出售”，也意味着许多通用员工将会失去工作，而且还对长久以来人们给予它的“多元化成功的典型”这一形象给予了重创。
长久以来，通用电气公司都被人们作为多元化经营的榜样，被那些推崇多元化战略的人当做不可辩驳的最佳例证。事实上，韦尔奇并不赞同多元化。他说：“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。但一个企业领导不能仅仅代表股东的利益，你的主要任务是把企业经营好，使其具有可持续发展的潜力。所以，你必须说服投资者，说服股东，使公司尽可能地集中，以便行之有效地分配资源。”
20世纪80年代世界经济面临着严重的通货膨胀，世界经济增长缓慢，日本经济高速发展，对美国经济构成了严重威胁和挑战。收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等行业原是美国企业的天下，但如今已成为日本企业大展身手的舞台。通用电气已不再是电视机制造业务的霸主，在家用电器和消费电子产品方面也举步维艰。好在通用电气的核心业务还很健康并有丰厚的赢利，因此只要把那些不处于领先地位的业务剥离，就可为企业减掉包袱，实现快速发展。
所以，韦尔奇提出了“数一数二”战略，改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路，开始进行业务收缩，并向着集中化的方向发展。
“数一数二”战略，并非仅仅是简单的战略目标和单纯的组织调整原则，它在通用电气的发展史上具有划时代的意义。它的核心思想是多元化收缩，是战略集中。最终结果也证明了这一点。通用电气变得更加精简和集中，收益率和业务增长率都维持在很高的水平上。战略推行后，通用旗下有12个事业部在其各自的市场上数一数二，比推行前增加了9个。
另外，在推行“数一数二”战略时，韦尔奇充分分析和考察了通用当时的业务构成、核心竞争力及其拓展业务，然后以分析结果为基础进行集中和收缩，避免把具有核心竞争力的业务遗弃。
韦尔奇认为，即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药，其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益，甚至还有亏损。
在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后，韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退，对该企业造成了严重的伤害。1980年，发电企业销售40亿美元，但获利仅仅1。41亿美元，那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15％，但其利润只占公司总利润的9％。
尽管如此，韦尔奇还是认为，这个企业会恢复起来的，因为全球的电力消费都在稳步增长。他说：“我从骨子里喜欢这个行业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注，“以后的8年中，我会讨厌发电企业，但10年以后，我会喜欢它的！”
韦尔奇保留了这个企业，并对它的机构进行了彻底的改革，把该企业的9个工厂整顿合并成4个，并将其2。9万人的劳动大军裁减成1。3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后，这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业，并为通用带来了丰厚的回报。
韦尔奇的“数一数二”是有原则的，有战略意义的。从这我们也可以看出，不论是通用，还是别的任何一家企业，只有对各项业务进行战略分析，从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价，才能使“数一数二”战略产生好的效果。
集中资源，放弃末端优势
不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，