底失败的根本原因。换句话说，明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。
同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、旧员工、优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事。即使胜了也是一时侥幸。
总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境（4）
使员工更乐于发挥才能——合理的薪酬和福利制度
员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着决定性作用。而对员工的工作热情和革新精神起决定作用的，又是员工的薪酬和福利。不管领导者使用多么美妙的言辞表示感激，不管提供多么良好的培训，员工最终期望得到的，还是他应得的报酬，这也是体现他自身价值的最直接表现。
聪明的管理者，都懂得积极主动地给员工支付报酬，为员工建立优良的福利制度，使员工在自愿、自发的心态下，积极地发挥自己的才能。员工会按照市场情况和一些与自己类似的对象进行比较，他们对自己收入的满意程度，影响着他们对工作的态度。有竞争力的薪酬，能够增强员工内心的公平感和满意度。不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺牲他的个人收入，因为生存是第一位的。
波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁鲁思·布力拉姆桑，就奉劝所有的企业注意员工的薪酬待遇问题，他说“只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的基础。”
IBM员工的工资水平在同类企业中并不是最高的，但所有员工都有一个深信不疑的信念：干得好，加薪是必然的。
在IBM，员工们根本从不担心做了什么贡献却得不到肯定。他们的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现与业绩直接挂钩，而与工作时间与学历并没有必然联系。
IBM的这种独特的薪酬制度，既使进步的员工得到了奖励，又刺激了平庸的员工，为所有员工都提供了一个良好的发展空间。
与IBM不同，阿尔卡特公司为员工安排的薪酬制度是对集团所有的员工开放股票期权。为此，阿尔卡特实施了三个项目：
（1）员工持股项目。通过预留增加股本的办法使集团约5。9 万名雇员享有股票期权。
（2）为4 000名员工准备专项持股计划，这些员工是对阿尔卡特的发展起决定性作用的人才。
（3）为美国的8 000名经理人，量身定做的持股计划，这项计划非常适合美国高科技企业的特点。
另外，阿尔卡特的福利制度也是非常有特色的。比如说阿尔卡特为进一步增强员工的专业知识，专门创立了技术学会，专门发掘那些对公司有贡献的专家，并继续培养他们，给他们提供深造的机会。学会的主要工作还包括密切关注集团内2。8万名研发工程师，对做出卓越贡献的人给予奖励与承认，让他们更加乐于为公司发挥才智。
除此之外，阿尔卡特公司还专门设有阿尔卡特大学，为公司的员工提供专业培训计划。大学设有15个中心，可以让2/3的员工在当地接受教育培训。在阿尔卡特，每年有大约8万员工接受这样的培训，而员工本人不用花费任何相关费用。
阿尔卡特的研究和创新部门在全球拥有6个中心，作为一个全球化的企业，阿尔卡特可以为员工创造国际化的职业发展机会。
2000年，阿尔卡特就启动了名为“去美国”的计划，吸引了30多个国家和地区的1 000多名工程师积极报名申请，最后有300名优秀工程师有机会在美国工作几年。
每一家成功企业，给员工创造的发展空间都不完全相同，但毫无疑问的是，任何一家企业都必须保障员工的切身利益。这个利益不仅包括薪酬方面，还必须包括良好的个人发展机会和成长空间。不管是眼前的利益，还是长远的利益，都是员工发挥才能的必要环境，因为只有在生存与发展兼顾的条件下，员工才会乐于发挥自己的聪明才智，去为企业创造利润。
第四部分优秀的员工是企业胜出的根本
找到品质和能力都优秀的员工是企业胜出的根本
宝洁公司的总裁理查·杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
的确，人才对任何一家企业来说，都是事业的基石。现在企业的竞争，其实也是人才的竞争，但是，有关人才的标准，却又是众说纷纭。有的领导者认为，才能是衡量人才的惟一标准。他们认为，员工只要聪明，在专业方面有超凡的技能，就能给企业带来利润。这种错误观点，很可能会给企业带来危机。
森林之王老虎的家里，养了很多（又鸟）。但令老虎头痛的是，由于（又鸟）舍不牢固，（又鸟）每天都会丢失。老虎听说狐狸聪明，于是就请狐狸来为它设计一个世界上最牢固的（又鸟）舍。狐狸高高兴兴地上任了，并终于不负老虎的重望，建立了一个集漂亮与实用为一体，又固若金汤的（又鸟）舍。可以说不论任何动物，不论它是从空中还是地面，甚至从地下，都无法从（又鸟）舍中偷走一只（又鸟）。但是，让老虎百思不得其解的是，（又鸟）仍然在不停地少。老虎永远想不明白，因为它永远不可能知道，（又鸟）舍的确是无可挑剔，但狐狸在最初建（又鸟）舍的时候，就为自己留下一条秘密通道，除了它，再没别人可以进入（又鸟）舍。
领导者必须知道，品质高尚却无才能的人是庸才，但才能超凡却品质败坏的人却是危险品。只有找到品质和才能都出众的人才，企业才有胜出的原始资本。
价值观比能力更重要
松下幸之助说：“如果你犯了错，但却态度诚肯，公司会宽恕你，把这当作是一笔学费；但如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至被解雇。”
价值观决定一个人看待事物的标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难溶入到企业的整体氛围中去。也就是说，如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向问题，那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。
在通用电气公司，尽管他们在选用人才时也非常重视工作成绩和专业技能，但他们更注重的还是员工的价值观。
通用对员工的绩效进行考评时，有一套被称之为“360度评价”的措施，是他们的考评办法中最具特色的亮点。
韦尔奇说：“即使工作成绩出色，但如果他不具备公司的价值观，那么公司也不会要这样的人。”的确，通用公司的整个管理层都存在这样一种共识：每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位360度的评价。这其中分为5个阶段，每个阶段由15个人组成。评价的标准就是员工在日常工作中是否按照公司价值观行事。更值得一提的是，通用还将这种全方位考核措施，进一步延伸到了对管理人员的选定工作中去。通用一向侧重于从外部挑选管理候选人，使更多的人才被纳入到通用公司中来，这也可以说是通用独特的人力风格。但是，通用挑选人才首先要确定的，却并非能力，而是价值观。
选用那些价值取向与公司价值观相符的人，能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢？
服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。
在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是；最后这名妇女成了服务师公司的一员。
另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”
最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”
价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么