要求，才能共同得到发展。
一个简单的问题， 不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应当学会把它简单化。好的管理应当是简单、清晰、重点突出的。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单思维去解决复杂问题，以便于建立能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
把复杂的问题简单化
现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。
1999年被《时代周刊》评选为科技头奖的拍卖网——易拍（eBay）的总裁兼执行长梅格·惠特曼说：“易拍网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。”
在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想像。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。”
无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。
宝洁公司的标语是：“一页备忘录。”总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”
在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型 阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如，游刃有余。
第四部分让员工发现和感知自己工作的意义
很多领导者认为，员工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。员工只要完成好老板布置的任务就行了。而他们让员工完成任务的手段，无非就是强制或者晋升激励等。然而，越来越多的事实表明，那是有悖于领导真理的。
人只有在相信自己在做的事，是有意义、有价值的，才会产生极大的工作驱动力。心理学家马斯洛在《论管理》一书中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一个企业领导好，就必须懂得如何赋予工作意义和价值，并让员工认同这个意义与价值，让他们发挥出自己的能力。也就是说，领导者必须让员工感知到工作的意义，让员工在符合他自己意愿的情况下工作，而不是仅仅让他们完成任务。
创造意义能提升领导力
任何人，都不会仅仅因为生存本能被满足而知足。人们总是需要生活的价值和意义来作为精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每个人都不堪忍受的。所以说，员工如果失去意义的引导，就会丧失斗志。而对于一个企业来说，员工的斗志，是它赖以生存和发展的原动力。
在美国备受诸多领导者推崇的《士气》一书的作者，约翰·加纳德，在那本书中说道：“人是意义的固执的追求者”。事实上，员工非常迫切需要感知到工作的意义，只要一种事业被认为是伟大的，他们会愿意为之粉身碎骨。因此，创造意义，就是一种带有根本性的管理方法，能够提升领导者的领导力。如果领导者善于创造意义，就找到了能持久激发员工潜力的源泉。
达成了一致工作意义的队伍，一定是一支创造奇迹的队伍。许多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。这是因为，大多数日本人都觉得自己的工作是非常有意义的。日本老人“罗锅”腰特别多，主要也是因为日本战后恢复时期劳动量过大。“过劳死”也是在日本出现的，虽然不值得提倡，但也反映出了工作意义对人具有极大的激励作用。
美国卡耐基成人教育机构，也是一支将自己的工作视为某种神圣的信仰的商业团队。他们非常重视自己的职业，认为是一种“修行”，他们把取得的成绩作为“修行”的见证。他们会骄傲地说：“真实太了不起了——我们在推销欢乐呀！”为了这种“修行”，他们会主动花大量的时间研究和设计教学方案，也乐于花自己的钱去参加研习会。
其实，工作的意义比单纯的物质鼓励更能激发员工的热情。当然，这并不是说完全不要物质鼓励。一个人加入功利组织的目的，说到底是为了经济利益和精神利益，为了价值，为了权力、名誉、信息、知识、金钱和机会。没有经济利益的精神利益是空洞的，没有精神利益的经济利益是无力的。
创造意义，就要善于发掘工作中固有的价值。现在很多企业，也会像政党或宗教团体一样，提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养普遍的敬业精神。这些， 现在都被统一称为企业文化。
深圳华为公司的《华为基本法》，第一章就是核心价值观。华为知道，作为一个企业，一开始就必须明确企业存在的价值、使命，以激活组织肌体内在的生命力。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业存在的价值与理由。企业能否生存下去，取决于企业能给社会带来什么，能给社会做什么贡献。如果所有相关者都离不开一个企业，这个企业就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果一个企业有为他人做贡献的愿望，并以此为自己的使命，企业就获得了存在的价值与理由，同时员工也就有了工作的意义。
从另一个角度看，工作的意义，实际上也是员工的另一种“福利”和“待遇”。这与工资、福利、权利、股份、期权，这些有形待遇不一样。无形的精神待遇，能促进员工自身的增值。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处：积极向上的敬业精神，以及由此产生的归属感、成就感，参与一项光荣事业的荣誉感，这些都是员工的一大笔精神财富。
华为公司在这方面的探索值得借鉴：《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；确定每个部门、每个员工对公司的价值贡献度；价值分配的依据和标准。这些问题又可以归结为，价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。
培养员工对产品的热情，也可以成为员工工作的意义。这种意义，就是让员工为自己能生产出第一流的产品（或能够提供第一流的服务）而感到无比自豪。就像华为公司，他们的口号是：“质量是我们的自尊心。”日本本田公司还有个工人，每天下班看到公司路边停放的本田汽车，如果看到挡风玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下来整理好。他说他看到本田汽车，就像看到自己的孩子，任何缺点他都看不下去。领导者就是要培养员工对产品的这种感情。不难想象，本田公司的这名员工在工作时，一定是非常认真努力而又充满热情的，这项工作本身对他存在非常大的意义。还曾经有一家内地企业组织先进员工到香港旅游，当他们在香港的商店里看到自己生产的产品十分畅销时，大家都非常兴奋。厂长问身边的一名职工：“你感到骄傲吗？”那位员工说：“我第一次感到自己了不起！”
领导者，都应该善于从工作中发掘意义，让激动人心的事业、伟大的创造去凝聚人心、滋生激情。
第四部分让员工随时看到工作成果
让员工看到他自己工作的成果，能够让员工强烈地感觉到工作的意义。
有位心理学家，曾经做过一个实验，目的就是为了证实工作成果对人工作效率的影响。他雇了一名伐木工人，先让他用一把锋利的斧头砍树，结果那个伐木工做的又快又好。后来，又让他用斧头的背来砍一根木头，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他惟一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧头，说：“我要看到木片飞出来。”
其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”，正是每位下属工作的意义所在。任何看不到“木片”的工作，只能