这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个多大的障碍。一旦领导者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不是固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的领导者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
第五部分做个胸襟开阔的领导者
朱元璋曾写过一副对联，内容是：“大度能容，容天下难容之士；慈颜常笑，笑世上可笑之人。”朱元璋这种重视人才的胸怀，对建立大明近三百年的基业是有很大作用的。“容天下难容之士”，是领导者的一种最高境界。领导在用人时，必须有豁达的气度、宽宏的雅量，才能成就大业。
每个领导者都必须打破和否定过去的、已有的成见，抛开对规范、制度、文化，以及其他固有的认识，并客观地提出“为什么是这样？什么条件变成了这样”的问题，然后试着解答这些问题。
要想不被成见影响，就要注意以下三个问题：
首先，不要只注重第一印象。第一印象往往会影响人们真正了解某人。一个睿智的领导者在用人时，要对员工进行深入的了解，切不可只凭第一印象，就轻易地对某个人做出评断，更不可仅凭第一印象，就对下属做出去留或升降等决定。否则，很可能压抑一个有才华的人，或者把一个庸才安排在举足轻重的位置上。
其次，评价员工不要以偏概全。很多人都可能在某一方面有突出的特点——包括好的或不好的，人们通常会因某人的这一突出的特点，而对他形成以偏概全的看法——好的或不好的，同时又会无视这个人其他的方面。领导者应竭力避免这种情况出现，以免用人失误。
最后，认清近期效应。某些时候，也许会出现这种情况，某人一改长期一贯的作风，仿佛换了一个人似的，领导者往往会对他近期的表现印象深刻，甚至推翻以前对他的评价。这种近期效应，也是一种成见。领导者应该知道，长期的表现往往才是真实的，而某次特殊的行为，很可能是特殊原因造成的偶然事件。
一个领导者，最重要的职责就是用人。用什么人，领导者有着充分的决定权。而一个人，难免有自己的喜好与厌恶，这时，就需要领导者的气度来抗拒这种个人感情对决策的正确性的影响。一个称职的领导者，在用人时，必须抛弃自己的个人喜恶，以大局为重，选拔真正适合岗位的人才，这样才能推动整个企业的发展。
总之，要想真正了解一个人，就必须要对其进行全面的观察，任何条条框框的“箴言”——有时是以“科学的规律”的名义出现——都是有害的。我们应该清楚，管理是一种艺术，而艺术的规律是：无规律可言。人和事物是经常发生变化的，但一旦人们对某人或某事形成固定看法之后，往往就会看不见这种变化，或者在潜意识里不愿承认这种变化。
抛弃成见，就是不被自己的直觉、感情、知识所迷惑，公平地评价判断事物。领导者有了成见，也就失去了准确的判断力。这就好比透过有色或凹凸的镜片来看东西，看到的就不再是它的本来面貌，无法正确地抓住事物的真相。只有抛开成见，才能看清员工的真正实力，做出正确的决策。如果说，气度雅量是一种人格的话，那么领导者的这种人格魅力，在造就伟大公司过程中的作用，是无可替代的。
第五部分节流与开源并重
现在很多企业都存在着一种这样的怪现象——一边想尽一切办法创造利润，另一边却容忍这些辛苦得来的利润被任意浪费。他们不知道，如果一个企业不懂得节流，那么即使创造再多的效益，也会被消耗得精光。
成本的高低，决定着这个企业获得利润的高低，所以说降低成本，对整个企业来说，是具有重大意义的。加强成本控制，能使企业在陷入困境时，摆脱危机；更能使本身就在赢利的企业，获取更大的利润。
降低一分成本等于成倍利润的增长
如果保持一个企业的利润率不变，但却想增加利润，那它就只能通过扩大一倍销售量来实现这一目标。但在现今激烈的市场竞争下，想扩大一倍的销售是非常困难的，那需要耗费企业巨大的财力和人力。
但是，如果这个企业懂得控制成本，它就可以不花费一分钱，而达到增加成倍利润的目的。
假设A产品的市场销售价是100元，所有的成本加在一起是90元，那利润便是10元。如果成本降低10元，那么利润变成了20元。这么看来，成本只降低了10％，而利润却比以前增长了一倍。
由此可见，降低成本对于任何企业来说都是最行之有效的增利方法。
美国狮王公司，有一次因其原名FoodTownIco与另一家公司名字相同，而被控以侵犯名称权的罪名，并最终败诉。于是狮王公司只好改名。但这一改，势必带来很大的浪费——光是换下属300家商店的霓虹灯招牌，就得花掉好多费用。这时，狮王公司的一名雇员，想出了一个方案——将英文名FoodTownIco中的字母T换成L，在I后面加一个n，把w去掉，再在L后面加上一个字母I，变成了FoodLionInco。这样，不仅不再侵犯别家公司的名称权，而且与比利时总公司的名称一样了。这个建议，使狮王公司的300家下属店，仅从换招牌这一项就节省了10万美元。
一个企业，只有在学会了控制成本、节约开支后，才能保持长久不变的成本优势，才能产生高于社会平均水平的效益，才能在竞争中笑到最后。
丰田公司，能在汽车行业竞争如此激烈的状况下，仍保有如今天的显赫地位，与它在降低成本方面的努力是分不开的。
丰田在节流上可谓无孔不入。它对整个的汽车生产流程都进行了全面的改善，尤其是那些损耗率比较大的环节。另外，在改进的基础上，他们还建立了新的流程，削减成本。
比如，丰田公司提出“看板系统”——在厂房里摆放一套彩色的看板，上面用颜色显示生产过程中的库存量，让公司的库存一目了然。这套系统直观地反映出了库存量的危险指数，便于工人们随时控制库存量，避免了库存过多或不足时产生的成本。
同时，丰田公司还通过与供应商签订更加密切的采购合同，直接从他们那取得存货。这一过程，丰田公司大都用计算机系统来完成。当工厂的库存下降到安全数值以下时，他们就通过网络即时与供应商联系，及时获得补给。有时，这样的补给一天可以进行好几次。这种适时补给，使丰田公司的库存始终保持在安全数值以下，极大地降低了库存成本。后来，丰田公司首创的这一生产方式被业界称为JIT生产。
丰田公司不单在库存环节上节约成本，在设计环节上也非常注意节流。他们在设计新产品的时候，就会把产品的生产、销售、原料采购等环节的费用考虑进去，使新产品在生产前就有了充分的协调。各部门会对与本部门有关的环节提出具体意见，然后，设计部门再用计算机来进行改进，从而避免了不必要的浪费。
另外，丰田还在采购环节上大做节流的文章。他们会召开一个会议，会上丰田有关部门的领导者和供应商坐在一起，商讨帮助供应商降低成本的方案。在供应商的成本降低后，丰田公司的采购价格也随之降低了，这样双方都可以得到更多的利润。
丰田公司还非常注意一些小环节的节流。比如，办公用纸要双面使用，取消传真而改用电子邮件与外部沟通，午休的时候一定要关灯等等。丰田公司把每一位员工都培养成了消除浪费和节约开支的专家。丰田还会定期举行有关节流的宣传和培训，将一些好的节约方法推广每一个环节中去。
这种全面节流的原则帮助丰田在20世纪80年代初，彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。有人甚至这样评价丰田公司：丰田公司所获利润中的大部分，并非是从生产过程中得来的，而是在每一个小细节中不断节省出来的。
正是凭着这种近乎于“抠门”的节流方式，使得丰田公司一次次地渡过难关，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持着自己的竞争优势，创下一次又一次的赢利新记录。
经营一个企业，