争优势，创下一次又一次的赢利新记录。
经营一个企业，需要面对很多威胁：进入一个行业时，要面对这个行业已存在的企业带来的威胁；已经在某个行业站稳脚时，又要面对被替代的威胁；在卖出产品时，又要面对供应商抬价的威胁……但是，假如保持了较高的成本优势，就能轻松面对这些威胁。例如，当企业正打算进入一个新行业时，低成本可以提升自己在竞争中的实力；当面对外来的威胁时，低成本又能有效地降低别家产品对现有市场的冲击……
所以说，如果一个企业想拥有制胜的法宝，想获取更多的利润，想提升企业竞争力，就必须懂得运用低成本战略。善于节流，就能使企业的利润，获得成倍的增长。
第五部分把成本当成细菌
把成本当成细菌，过多的要坚决封杀
人的体内是需要一部分细菌的，但如果超过一定的数量，人就会生病。企业也是一样，丝毫没有成本的企业是不存在的。从某种意义上来讲，利润是从成本中生成的。但是，成本一旦超标，企业也会腹泻、生病。所以说，企业应该把成本控制在满足经营活动的最低限度。
日本企业在经营管理中，最突出的特点就是成本管理。他们会在设计新产品之前，就根据市场上有竞争力的价格，制定出目标成本。他们的成本计划人员，会从预计售价中扣除期望获得的利润，然后预测出构成成本的每个因素。最开始预测出来的成本，也许会比目标成本高出很多，但通过工程设计人员和营销专家与成本计划员反复权衡后，最终会制定出与目标成本最接近的计划成本。
但是，在现今的许多企业中，成本却并不能由企业完全控制，而是被供应商、员工等这些与企业利润无直接关系的力量控制着。企业常常在面对成本时，处于被动状态，从而导致竞争失利。
所以说，掌握成本的主动权，从成本的节约中掘金，是获取利润的最有效方法。
那么，企业如何把成本降到最低呢？
首先，要持续降低采购成本。
除了最开始的投资，采购原料和配件等等消耗品，就是企业最主要的成本了。世界上所有的优秀企业和财富大师，都对自己的采购部十分关注，因为他们都明白，采购部不仅仅是一个购入原料的部门，同时也是企业的利润中心。因此不论是通用汽车、松下等老企业，还是惠普、戴尔等新企业，都有有着强大的采购部门和完善精密的采购制度。
（1）保持与供应商的良好关系
日本关西地区，在20世纪就对松下电器有过一个这样的评论：“松下电器，会拔光你尾巴上的毛。”松下电器每年都会要求供应商降价。有时候，松下公司甚至会要求供货企业把年度结算的资料拿出来审查，在供货商的成本完全透明后，供货商利润就被定在一个较低的水平上了。
不单松下公司是如此，世界上大多数的企业，都是通过严密控制供货商，来获取更大利润的。比方说沃尔玛，就让供应商又爱又恨，爱的是商品进了沃尔玛就能有高销量，恨的是单件利润太少。再比方说通用汽车，其采购主管就认为，减少成本是他们与原材料供应商之间惟一真正的大事。
如果企业与供应商之间，存在着长期密切的合作关系，企业通过严格地控制，在了解到供应商的成本后，向供应商要利润是可以的。但前提条件必须是共同协作，互惠互利。不能强行压制其利润，一旦引发不快，双方都会受到损失。
（2）建立一个严谨的支出流程
在把好了第一关以后，就得注意平时细节处的各项消耗了。这其中包括办公室耗材、人员费用、电费等等。别看这些支出小，如果对所有这些细小的支出都做出精细的控制，就能避免成本在无意间从指缝中流失。
在一个善于控制成本的企业里，每提出一项新的预算，都会弄清楚这笔钱是由谁来花？花在哪？如果这笔支出在做预算的时候，就被确定为没有效果的支出，或是企业不需要这样的效果，那这笔钱就不会被批准支出。同时，优秀的企业还会考虑，有没有其他更省钱的办法也可以达到同样效果。
一个卓越的企业在没有充分的理由和良好的控制措施，以及明确的量化结果时，是不会轻易花钱的。一旦花了钱，企业就应该追究：这笔钱，是不是在预定的时间内，把预期的利润回报给了企业？
有很多领导者，喜欢把自己的办公室弄得富丽堂皇，这在明智的领导人眼中是不可理解的。办公室再大再漂亮，对创造利润并没有帮助。像这样的开支，实在是多余。顾客要的是优质的产品和服务，而不是办公室。
要绝对避免企业的利润在不经意间溜走，所以在花一笔钱之前，一定要弄清楚：这笔钱用来干什么，会产生什么样的效果。
最后，需要注意的是，低成本战略，绝对不能牺牲产品品质和服务。企业节流的最终目的，只有利润。如果靠牺牲产品的品质和服务——企业利润的主要来源，来达到节约的目的，那本身就是一种本末倒置的做法，最终将会使企业得不偿失。