常识打天下-伟大企业家不为人知的成- 第6部分

企业进行口碑营销的关键点

（一）　　　　创建良好的口碑

任何一种优秀的营销方式都无法弥补产品本身的不足。更何况口碑营销更是利用了用户之间的直接信息传播。在口碑传播的方式中，实际使用者的口碑影响力是最明显的。他们很清晰的体验了产品的质量、或者公司的服务，他们也会将自己的感受传播给其他的接受者，不管是好的，还是坏的。虽然大部分人只是传播好的口碑，而不会刻意的传播坏的口碑。但是需要注意的是一个负面的口碑影响力往往会远远大于一个好口碑。

所以企业先要通过良好的质量、优质的服务创造一个好的口碑。之后才需要考虑如何将这个口碑传播出去。

（二）　　　　线上和线下相结合的口碑营销

08年的一份来自“Keller　Fay　Group”　（一家专门研究线上以及线下口碑传播的美国公司）的研究报告证明，90％以上的口碑传播活动依然保持在线下，而不是互联网上。线下的面对面交谈对口碑来讲也有更好的效果，会引发用户对产品更强烈的购买欲望。至今为止线下的口碑效应依然占据主流，线上的口碑推广不能代替线下的活动。而这个观点也并不是说线上的活动对于口碑营销不重要，互联网的优势在于信息的快速传播以及扩散面积的加大。当我们把一个信息种子放到互联网上，我们就会有很多的信息拓展源帮我们进行信息的传递，虽然这种传递未必依然保持在互联网上。

（三）　　　　寻找在口碑传播中的关键传播者

当我们拥有了一个很好的故事需要做传播。那么我们必须选择一个很好的传播介质。这些介质需要快速有效的把我们的故事传到更多的人群中去。这些就是口碑营销中的“意见领袖”。　口碑营销就是要找到这些充满力量的传播者，他们拥有广泛的社交圈，他们拥有强大的号召力，他们喜欢分享自己所接受的新鲜事物。如果企业可以寻找到这样的传播者，那么无疑会让口碑营销的效果事半功倍。

（四）　　　　口碑营销是一个长时间的过程　不能一蹴而就

一个品牌或一个公司的口碑并不是通过几次营销活动就可以创立起来的。公司口碑的创建时通过长时间不懈的努力才能够创建的。这就需要公司对于口碑营销活动有长期的计划和把控。

对于企业来讲，通过一次的活动宣传自己的公司，当用户产生共鸣后，公司要快速的扩大口碑影响的效果。而当这次的活动效果开始衰退时，企业就需要寻找新的传播话题，延续上一次的效果。而长期不懈的努力会让公司在用户中形成一个口碑网络。这个网络也会随着用户基数的增大而产生巨大的力量。

总结

口碑营销的确已经成为和当前任何一种营销方式同等重要的市场发展策略。在互联网出现后，口碑营销必将发挥它更大的作用。口碑营销是一种低成本的长尾广告，他让你的每一个用户都成为你的一个广告发送点，并会将这些廉价的广告加工后发送给更多的人。甚至对于创造者来讲都无法衡量自己创建的话题会传播到多远。

但是我们需要注意的是口碑营销并非毫无缺陷。对于口碑营销这种方式，大部分的传播力量是来自外来用户。这就导致企业对于口碑的传播方向以及口碑在传播时产生的变化很难控制。一旦有坏的口碑产生，对企业会有不好的影响。所以如果想利用好口碑营销，需要预先制定好一整套的营销方案来正确的应用口碑营销，加强对口碑效果的监控，以便在风险发生时可以及时的正确的作出应对措施。

另外，大部分的成功营销方式都不是独立存在的，每家公司需要综合考虑自身的产品、价格、分销渠道、促销等诸多传统营销因素，并结合其他营销方式形成立体式全面营销策略才能取得良好的效果。

口碑营销是一门艺术与科学相结合的学科。良好的口碑营销方案一定能让一个企业更快的抓住自己的用户群从而得到更好的发展。


　　
　诺贝尔经济学奖得主Daniel　Kahneman和心理学家Gary　Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。

Daniel　Kahneman和Gary　Klein是代表相互对立的思想学派的两位学者，但他们却令人吃惊地找到了大量共同点。Kahneman是一位心理学家，曾因为前景理论在2002年获得诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。Klein是MacroCognition的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中（如消防和特殊护理部门），直觉对支持良好决策具有的力量。

在2009年9月发表于《美国心理学》（American　Psychology）杂志的一篇题为“直觉性专业知识的条件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事Olivier　Sibony和悉尼大学教授、麦肯锡顾问Dan　Lovallo的这次专访中，Kahneman和Klein探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：在您最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖？”您的答案是什么？高管们在什么时候可以信赖自己的直觉？

Gary　Klein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说，“我的直觉告诉我要这样做；所以我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心，”那我们要说，你永远不应该相信自己的直觉。你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点，但另一方面，你必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题。与此相反的说法是，“我的直觉告诉我要这样做；让我搜集信息来确认它。”

Daniel　Kahneman：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。

《季刊》：在某些条件下，直觉会更可靠吗？

Gary　Klein：我们确定了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。

大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东西。

Daniel　Kahneman：这正是我与Gary之间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。例如，外科医生要做很多特定类型的手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，他们的专业知识和技能的边界在哪里。

《季刊》：许多高管会争辩说，重大战略决策（如市场准入、并购或研发投资）都是在他们的专业知识和技能所涵盖的环境——你可以称之为高有效性环境——中做出的。他们这种说法是否正确？

Gary　Klein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。

Daniel　Kahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况——例如，我忽视了竞争对手可能有何行动吗？一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望，但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。我还想补充一点，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。

《麦肯锡季刊》英文网站2009年12月对463名读者的调查，凸现了高管人员比组织中层级较低的人有时表现出更大信心的程度。在回答“管理层是否会承认错误，并及时地中止执行不成功的举措？”这一问题时，80％的首席级高管表示“会”。与之相比，在非首席级高管中，只有49％的人同意同一表述。

高管们阅读了伦敦商学院Don　Sull教授撰写的“提高组织敏捷性，增强企业竞争力”一文后对调查的回复。

Gary　Klein：Danny和我都同意，当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础（请参见附文“过度自信正大行其道？”）。

《季刊》：因此，你会认为，领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家，而不是理智的聪明人？

Daniel　Kahneman：毫无疑问——如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒