丰田公司的发展便不难发现，丰田公司的发展与日本其他大部分的公司不同，它主要是依靠本国自己的力量发展壮大的，而不是依赖外国资本发展起来的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。
最有利的证明从所谓的“丰田方法”或“丰田经验”中就可见一斑。丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”的体现。丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，尽最大可能做到以最少的资本获得最大的利润。要实现这一目标，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”是：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；生产平均化；只生产后段工序所需要的数量；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”是：避免过量制造的浪费；手中存款的浪费；搬运的浪费；制造次品的浪费；动作的浪费；库存的浪费；加工过程的浪费。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略。丰田公司的产品降低了成本，质量得到保障，增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
危机的到来是不知不觉的，否则也不能称其为危机，只是问题罢了。而解决问题总会有方法，但缺乏一种应对危机的意识，则会深陷危机之中。因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻保持忧患意识，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快迅地发展。
2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上的时候，任正非发表《华为的冬天》，预言“冬天”将会来临，告诫全体员工要居安思危。
他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
进而他又为员工分析道：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
因为，当时从华为公司内部情况来看，随着企业的高速发展和规模扩大，内在的组织管理矛盾日渐突出，以反官僚化为核心内容的组织变革问题也越来越紧迫。任正非已经清醒地预感到华为的危机，以及如何按照《华为公司基本法》的要求，建立有效的网络式组织结构，彻底地进行激励性工作再设计等一系列问题都迫在眉睫。
处理危机的智慧（2）
眨眼之间，“冬天”说来就来。2001年由于中国电信分拆及产业重组，同时欧美电信市场迅速饱和致使国际光纤通讯产品大量涌入我国，使国内光纤通讯市场缩小许多，华为公司本打算传输产品销售额200亿元的计划落空，最后缩减为80亿～90亿元。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正因为时刻抱有危机意识，任正非才能在互联网一片红火之时发出：“冬天一定会到来。而网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
一个民族如果没有树立危机观念，这个民族就潜藏着巨大的危机；一家企业如果没有树立危机观念，这个企业的前景就令人十分堪忧。即使已经拥有了辉煌的事业，也应该始终保持危机观念，要始终感受到来自竞争对手的压力，旧的竞争对手被你打败了，还会有新的竞争对手不断地涌现出来。所以，无论已获得多大成功，危机观念也不能丢，唯有如此，一个企业才能长盛不衰。
从丰田在管理中时刻贯彻的危机意识，到任正非预见性的《华为的冬天》的内部讲话，不难发现，企业处在一个难以预测的环境里，如果你没有危机意识、缺乏迎接挑战的多种准备，可能竞争不到一个回合，就被竞争者斩于马下。
在现代商战中，每个企业家都面临着各种各样的决策，既有全面性的战略决策，也有局部的日常决策。如果不能做到忧患在前，预占先机，见微知著，未雨绸缪，临时抱佛脚应对危机难免不在忙乱中出错。忧患既给人警醒，又给人明智。那么，作为一个企业家又该如何从同行的危机意识中得到借鉴，为我所用呢？
——居安思危
孟子曰：“生于忧患，死于安乐。”意思是说，只有居安思危才能生存，而那些死亡者大都是安乐的报应。美国英特尔公司前首席执行官葛洛夫有一句名言：“惶者生存”。海尔集团CEO张瑞敏也时刻告诫自己：“永远战战兢兢，永远如临深渊，永远如履薄冰。”
——培养敏锐的市场意识
这种意识源自企业家的远见力。当面临突如其来的棘手问题时，不仅能判断问题出在哪儿，也知道应该到哪里或如何找到解决方案。
——要有魄力
通过许许多多实践经验的锻炼，企业家可以培养自己的办事魄力。失败不可怕，但需要从失败或挫折中得到教训，同时要有冒风险的勇气和承担风险的魄力。
——做好危机应对计划，以防万一
应对偶发事件的应急计划非常重要，它使企业家时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划，当出现意外情况时就能顺畅自如地解决，甚至连客户也不会注意到意外情况的发生。
储备人才的智慧（1）
孙茂才，一个经验老到的穷秀才。在太原赶考时曾和乔致庸有过数面之缘，更曾与乔致庸在龙门口舌战主考官，他得知乔家有难，也来投奔乔家帮忙。二人相见，孙茂才打趣自己道：可怜茂才，今年乡试又名落孙山，想来想去，只好改弦易辙，来商家帮闲，挣几两银子活命。还提出一年要3000两银子的酬劳。
可在当时，读书人做了县令，一年俸禄加上皇上奖赏的养廉银，也不过区区几百两，可孙茂才就是要一年3000两银子。乔致庸早觉得孙茂才是个奇才，并尽力挽留只要乔家能渡过眼前这一劫，到了年底，一定给他3000两银子。
孙茂才就像今天企业里的“市场总监”，角色使命是审时度势为东家制定缜密、周详的市场拓展计划、安度危机的方案。任人唯贤、不惜重金。起用孙茂才，乔致庸寄望茂才挽乔家于既倒，诉求明确、目标清晰。
有了人才要留住人才，那得要有良好的经营机制，乔致庸采取的就是所有人和经营人分离。选用的经营人都是德才兼备，因此，才可委以重任，实践了用人不疑、疑人不用的原则。当然还要有良好的考核机制，用一些考核机制来调查伙计的积极性。他们的考核也比较严，每年结账的时候，针对你的表现如何，财东决定你顶多少。
总号每年还要对各个分号进行不定期考核。这就是山西商人的考核手段。你如果被一个商号开除了一次，别的商号就再也不会录用你了。因为你被开除了，信用出问题了，所以一般的员工都不敢犯错误。在激励方面，乔致庸首创的人身顶股制，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的好办法。
纵观乔家带给我们的商业启示，尤其值得感叹和关注的便是晋商的人才战略。晋商善用人才，把人才视为根本，在他们看来得人者得天下。以人为本，才能事业兴旺。而作为现代企业，同样要善于发现人才，善于使用人才，要形成良好的人才链，从而促进企业的不断发展。
每一个成功的企业都有一套用人、储备人才的秘诀。像零售业巨头沃尔玛，如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万。它的创始人山姆·沃尔顿带给沃尔玛的用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。能够建立如此庞大的企业，沃尔顿是如何储备人才的呢？
——必须感激员工为公司做的每一件事
沃尔玛会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。沃尔玛认为，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。
所以，当公司的员工有杰出表现时，应该让员工们了解自己对于公司来说十分重要。这不是一件简单的事情，因为员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
与奖励支票或股票这些激励手段比起来，几乎所有的人都更喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，在山姆·沃尔玛的号召下，沃尔玛的每一位经理都学会了在公司中寻找一切可以去赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。
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