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夏内尔就是贯彻了“永远以顾客为中心，想顾客所想，急顾客所急”的策略。
二、成本管理的局限
很多企业的领导者受限于传统的成本管理思想的束缚，不愿意增加成本来提升营收，尤其新产品的销售不如预期，更使他们施展不开，只是希望把支出降到最低。然而从营收生产力的角度来看，有时增加预算，或者说增加成本投入是势在必行。
公司为了提高销售，有时可以高薪聘请超级销售巨星来运作。虽然高待遇超级巨星的加入会提高绝对成本，但营收的成长足可补偿费用的增加，而且绰绰有余。
餐厅领班待客失当，就可能导致营收生产力下跌，如果整个销售团队的士气因为大幅削减成本而受到影响，其后果更加严重。虽然每位销售人员负责的区域扩大、推销的产品增多，固然可以达成降低成本的目标，但最终，营收、利润与的市场占有率下降的幅度更大。
假设销售人员每年创造２．５亿元的利润，而人力成本（薪资、佣金、红利、保险）为５０００万元，此外，还有２０００万元用于相关的销售费用。
为提升生产力，一般人直觉的反应就是减少支出。或许少用一些销售人员并扩大每人的责任区，就可以只花６５００万元成本，而同样达成２．５亿元的利润。这样一来，你的确节省了５００万元，但公司却不会有任何成长，而且更糟的是，明年能再次削减５００万元的几率相当低。
相反地，从营收生产力的角度来看，首先会问的是：我们能否增加可赢利的销售？以上面的例子来说，２０００万元的支援经费是否有部分可以挪作他用，比如说协助业务代表处理文书作业，好让他们能多进行销售拜访？又或者能否采用更好的客户开发技巧，如更及时地完善销售名单，找出潜在的客户或更具潜力的销售对象？
科林公司的合作对象是几家知名药厂，销售经理威廉及其领导的业界顶尖销售团队，平均每年亲自拜访医师６７２次，远远超过另一家知名的同业，那家公司虽然急欲提升营收，但是拜访医师次数却比富兰克林柯维公司少了２０％。为何会有这样的差距？首先，那家公司虽然自认为增加拜访医师次数已列为优先事项，但是如果你去问一下销售人员，就会发觉完全不是这么一回事。据他们的说法，增加拜访医师次数只是公司交代要加强办理的数项工作之一。事实上，将此列为首要优先者还不到１５％。
不过销售人员还反映，就算有心增加拜访次数，但却苦于事务缠身，而且责任区太大，公司又没有什么独特的价值主张可以提供给医师们。科林公司能提供给医师各种有用的资讯，从最先进的药物临床成果到如何增加业务赢利等。相比之下，第二家公司的销售人员却没有资源可以利用。从下面的案例中，我们可以看出一味削减成本给成长带来的限制。
不同的思路，不同的结局
１９６０年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、７００家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律采用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲那里继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到１９８５年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过其父亲——规模是其７倍之多。
这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊１９７５年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，霍华德拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相比之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德·约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。１９７９年，帝国公司买下霍华德·约翰逊公司，６年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人这样解释其中原因：
“高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。”
有一阵子，霍华德搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：
“每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）２１餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。”
相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作７０小时）的鞭策下，每年亲自走访多达２００家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。
更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：
“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告直接影响奖金和晋升机会。
员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。
鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。
分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的１０％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。
在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有１００个空缺，总是要面谈上千个求职者。
管理人才和员工培养计划：到７０年代初期，马利奥特把税前利润的５％花在管理人才的培养上。
投资设立规模完整的学习中心（１９７０年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志１９７１年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”
“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有１０美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有１０美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会被送去再培训，每个员工最多有３次改进的机会。
三、配置人力的方式
由于企业间电子商务（Ｂ２Ｂ）的销售日益复杂，在考虑营收生产力与增加营收时，销售人力的配置方式是另一项重要因素。应该按照地域还是顾客（产业）类别来配置人力？前一种方式绝大多数是基于成本生产力的考虑，而后者则是基于营收生产力。虽然按顾客划分的方式要负担较高的成本，但往往销售业绩更佳。
一旦公司的产品变得更复杂、地区客户的性质呈现更多元化的倾向，或竞争对手的实力更强时，企业就应该将销售人力配置由地域改变为顾客（产业）类别方式。路易斯·葛斯纳正是借此方式让ＩＢＭ奋起直追。葛斯纳当年担任美国运通营销经理时曾是ＩＢＭ的客户，他意识到销售人员不可能对一个以上的产业深入了解，尤其是必须负责销售解决方案时更是如此。现在的客户会要求销售人员对产业有相当的认识，能为他们提供有用而创新的构想，因此销售人员必须专业化。在ＩＢＭ的时候，葛斯纳积极重组销售人力，针对金融服务或电信等特定产业提供不同专业的服务。
根据顾客（产业）划分来安排销售人员，并非ＩＢＭ等大公司的专利。以亚特兰大的ＮＤＣ保健为例，这家健康资讯服务公司的销售人力划分也是按四大客户划分：医师、药剂师、医院、制药公司。
ＩＢＭ公司：人人参与销售
可以说，ＩＢＭ是一个人人参与销售的公司。也就是说，ＩＢＭ的每一个员工都树立用户至上的观念，自觉地把自己的工作与产品的市场销售联系起来，在工作中认真负责，为市场销售创造前提，将优秀的产品提供给市场。
ＩＢＭ树立销售为中心的观念是从职工进公司的第一天起就开始灌输给他们的。在第一次进行面谈时，负责招聘考试的人员就会把公司的宗旨、用户至上的经营思想告诉应聘者，询问应聘者对这些宗旨和经营思想的意见。职工正式进入公司后，都要接受为期长短不等的培训。一切为销售服务、用户至上、把自己的工作同产品的销售联系起来，是所有工作岗位上的员工在培训上的必修课程。ＩＢＭ希望每一位员工都能在自己的岗位上为公司的销售贡献自己的力量。
公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务�