。
公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务部门、研究开发部门、制造部门都不得例外。ＩＢＭ觉得，有些部门虽然不直接销售产品，但其工作都与用户有着扯不断的联系。他们工作的质量对用户也会产生直接或间接的影响。用户的意见虽然也可以通过市场营销人员反馈给这些部门，但这毕竟是间接的，需要较长的时间。这些部门直接会见用户，听听用户对这些部门工作的直接反应，对改进这些部门的工作更为有效。ＩＢＭ的这种制度也的确行之有效。
除了要经常用一定的时间与市场营销代表一起工作，同他们交谈，了解销售情况以外，ＩＢＭ的高级经理还必须直接同一部分用户保持联系。这些来自公司各个部门——如市场营销、研究开发、生产制造、教育财务等部门的经理一般都要与３～４个用户长期保持联系，定期会见他们，向他们征求对公司及各个部门的意见和建议，同时又向这些用户递送公司的服务动向及最新的技术产品信息等等。有时，这些部门经理还会邀请用户前来参观ＩＢＭ的工厂、生产线、实验室等，让用户更加深入全面地了解ＩＢＭ。此外，这些高级经理人员还要定期访问客户，随访的是一些将来要成为公司经理的“ＩＢＭ人”。这种访问，一是对用户表示感谢，二是使用户对ＩＢＭ的了解更为深入，三是帮助未来的经理与用户建立起紧密的联系。
对销售的高度重视，还反映在沃森一世出任计算制表记录公司经理后，为了适应公司的发展，２０世纪３０年代创办了两所公司内部的学校，一所是技术培训学校，主要是对公司招收的工人进行技术培训；另一所就是销售学校。这所学校虽然名为销售学校，但却是为ＩＢＭ培养未来的各级管理人员。沃森一世认为，在美国这样一个商业社会中，必须懂得销售才可能成为一个优秀的经理人。ＩＢＭ将招聘进来的认为有管理能力的员工都送到销售学校接受培训，然后再经过一段时间的销售实践。如果某人在销售过程中取得了成绩，并显示出管理才华，就会被重用和提拔。在相当长的一段时间内，ＩＢＭ的高级管理人员都是从销售人员中提拔的，所提拔的人员都曾在ＩＢＭ的销售学校中接受过培训。
纵观ＩＢＭ的发展历程，这一所销售学校对它的繁荣发挥了重要、显著的作用。
第二部分第六章 增强营收生产力（3）
四、向营收生产力转移
营收生产力和整体的营收成长一样，首先要求的是建立“增加销售、人人有责”的共识：不过它还需要不同的思维。传统上，经理人会设法削减成本以增加赢利，但以营收生产力而言，成本维持不变，而营收则大幅增加。如果成本增加，那么营收增加的比例更大。
营收生产力事关重大，但人人皆可有所贡献。领导者有必要时时强调并进行宣传引导，而部门主管须贯彻执行。
１． 改变心态
公司要提升营收生产力，必须改变传统的心态：以营收生产力代替成本生产力。提升营收生产力与单纯只考虑成本生产力截然不同。在营收生产力中，公司比较重视钱花到哪里去、产生多少营收，而不是花了多少钱。在成本生产力中，削减成本、人人有责，而在营收生产力中也要靠每个人的投入，可谓是营收成长、人人有责。
当公司营收开始萎缩时，一般人的心态是：“我们应该面对现实。”传统的想法认为，既然收入无法增加，我们就不该增加现有支出——甚至要设法减少支出。常见的做法是削减成本，而且往往影响到的是最为关键的领域，如直接与客户接触的人员、能够发掘市场新需求的人员等。
执行这些削减措施的经理人过去常理直气壮地辩称，他们这么做的用意是为了维持公司的投资回报率。但他们往往只看到了事情的一面。
其实投资回报率只不过是一个比率，也就是公司所赚的钱除以所花的钱，如下列公式：
投资回报率＝盈余／投资
削减成本者的作法，是通过降低分母（投资总额）来改善投资回报率。如果维持投资不变，但增加盈余金额，也可以得到同样结果。这种简单的改变，就是营收生产力的精髓所在。
微软公司就是通过改变心态，重新定义先行产品市场，从而找到了更广阔的市场视野，改变了自己的成长速度，也坚定了自己的决心。
微软公司：不断开拓新市场
在比尔·盖茨的领导下，微软公司大举进军各国电脑市场，甚至想方设法地“培育市场”。不断开拓新市场是微软公司各种营销手段之一。１９７７年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国成为最具竞争性的地区。”时至今日，日本已被微软公司开拓成其在美国本土之外销售最大的地方。
在最早打入欧洲市场的诸多软件公司之中，微软即是其一。１９８３年５月２日，微软公司法国分公司的第一个办公室首先开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作，便是由微软公司法国分公司全权负责的。
挂着微软公司商标的，供国际商用机器公司的个人电脑使用的多计划软件，于１９８４年４月由国际商用机器公司推出。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司在当时法国的电脑生产行业中排名第二，仅次于苹果公司。
在法国，多计划软件很快就占有绝大部分的市场。到１９８５年初，多计划软件在法国的销售总量已达２８万套。
莲花软件公司在一年之后也尾随微软打进了法国，并发现市场上存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等它的莲花软件２０版出台以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花软件的法文版在１９８６年在法国上市时，为时已经太晚，法文版的多计划软件已在法国市场上占据相当大的份额。
１９８７年６月发表的福克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花软件的销售额占同类软件总销售额的８０％，而多计划软件只占６％。但是，在其他国家，多计划软件的销路却相当看好。它在德国市场上占软件总销售额的６０％，领先于莲花软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的９０％。
微软公司采取一种“培育市场”的长线式的战略发展方针，进军像中国这样的发展中国家。在这些国家中，微软的市场额虽然不多，但其影响却是巨大的。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
开发本地化版本是微软公司“培育市场”的第一个重要举措。这些国家软件业的佼佼者与微软公司联手开发了这些本地化产品。例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂家，并联合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ办公应用软件系统、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系统等产品。
目前，在这些国家中，微软公司投资所获收益非常少，有时甚至收不回当地版本的开发费用。可是，微软公司仍然不遗余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道要让用户成为购买微软公司软件的客户，必须先让他们了解自己的产品。
微软公司“培育市场”的第二个重要举措是举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。在世界各国所设立的代表处每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。
微软公司“培育市场”的第三个重要举措是设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。
微软公司“培育市场”的第四个重要举措是在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。
微软公司“培育市场”的第五个重要举措是设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。
微软公司“培育市场”的第六个重要举措是与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编制各种技术资料。除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，微软公司还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
２． 成本生产力与营收生产力
如果公司专注于成本生产力，即以削减支出来提升净利，步骤很简单，结局也很明确（“我们会削减成本”）。你还可以知道这项工作何时就可以结束：只要达成预算中某一百分比的成本削减，任务就告一段落。
但如果公司致力于营收生产力，事情就没有那么简单了。许多人担心的正是这一点。如有的公司在调整销售力量的时候，会淘汰一些原来绩效很一般的销售代表，高薪聘请一批优秀人才。这时，就会有人发出疑问：如何确定这些高薪请来的人员真能发挥成效？答案当然是无法保证。然而，既然现有销售人员有不少没有能力销售新的产品线，那么管理阶层的职责就是要设法解决这个问题。
虽然我们讨论的是企业的销售人员可以如何提升营收生产力，但这个方法可以延伸到企业的每一部份。例如零售商的物流系统管理者就扮�