基础。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的信息技术手段，沃尔玛做到了商店销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致。
３． 后发制人：大步迈入在线零售世界
沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司经营疲软，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。该网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。当时，一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过５０００万美元，只不过是它的实际总销售额１５７亿美元的一个小零头。但是，沃尔玛并没有因为Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年惨淡经营而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统进一步地拓展公司的网上业务。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺为顾客提供两个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配，并以此期望其在线销售业务能有一个快速的增长。沃尔玛还与美国一家货物专递公司和一家图书仓储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。亲善的合作伙伴使沃尔玛具备了将仓储业带入一个崭新时空的能力。与此同时，沃尔玛开始致力于深入研究网络竞争者的特性，并制定了一系列有针对性的“煎牛肉”计划。
在线商务的关键竞争要素是价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是，谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？又有谁愿意买了东西而等了半天不送来的呢？在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。零售研究学家格瑞斯地贝在对Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在在线商务领域，沃尔玛还将充分运用曾经帮助该公司获得成功的有效手段——严格控制批发商对竞争对手的供货。负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑·海本对进军网上业务的评价是：“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”
２００１年６月４日，沃尔玛声明，它拥有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司将与美国在线时代华纳公司下属的美国在线公司合作，建立一个名为“沃尔玛互联”的新网站。公司还将通过美国在线的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平台，于２００１年秋天开始向沃尔玛的顾客提供包月制的网络增值服务，其月租费将在１０美元以内。该网站的实施方案，也保持了该公司一贯的谨慎细致作风。据预测，这项措施等同于为沃尔玛公司新建了２５个新商场，同时也使顾客在线购物的选择范围扩大了近两倍。而且，沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。此外，顾客还可以通过沃尔玛在全美开设的２４５１家分店退还不需要的商品。在沃尔玛的２００１年股东大会上，公司女发言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司将投入超出去年１０亿美元，即９０亿美元的巨额资金用于网络接入服务的投资——“我们的目标是在未来的业务拓展中，将自己的顾客更多地吸引到网上，并为他们提供优质的网络接入服务。”
来自商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到２００５年，在线消费会从现在的１２０亿美元增长至４１０亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”的确，沃尔玛是如此的强大——拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——５４亿的年利润，２３％的年增长率。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？
３． 营收生产力出发点可大可小
提到营收生产力，既可以是战略转移这样重大的问题，也可以是非常简单的小事，例如饭店接待员贴心提醒房客，饭店提供的干洗服务只需两小时就能完成。营收生产力也许简单到只是要求维修人员到客户家里修理时，顺便查看其他设备是否也需要服务，或应予更新（同时确定他将相关资讯通知正确的部门）。
营收生产力对每一企业都很必要，而对低利润、高投资成本的产业，如汽车业，更是不可或缺。如果像通用汽车这类的公司仅专注于成本的削减而忽略提升营收，就不能创造足够的赢利，而使更新生产线所需的资金不足。
２０世纪８０年代，通用电气在韦尔奇的领导下，实施了三大战略举措，这其中既有轰轰烈烈的战略变革——如“第一／二法则”，也有小到改善售后服务的计划——如“上门维修一台出故障的洗衣机”。而正是这一“大”一“小”极大地提高了通用的营收生产力，使通用获得了稳定、持续的成长。
韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？
自杰克·韦尔奇走马上任通用电气公司第８任董事长兼执行总裁以后，通用电气成了世界上营收成长最快的公司之一。从１９８１年至２０００年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达２４％。
１． 战略举措
（１）“第一／二位”法则
２０世纪８０年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近４０万人，业务范围遍及１４４个国家和地区。在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未尝不可”。然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。第二，在事业部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战？
韦尔奇常常意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。
通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。他预言说，美国企业界在８０年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调１００亿美元并耗资１９０亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。
第二部分第六章 增强营收生产力（5）
（２）推进ＧＥ的全球化进程
全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深入人心的一项。用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的５年间，通用电气在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家８０％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到１９９９年４１％的销售收入（销售额高达４６０亿美元）来自海外的全球化公司，更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
２０世纪８０年代，通用电气开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立ＳＭＳ公司；塑料部门与日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产�