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真正的通用电气全球化高潮始于１９８７年夏天。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易：通用电气以ＧＥ／ＲＣＡ消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的ＣＧＲ公司，使通用电气医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到１９８８年，医疗系统已经有５０％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，通用电气迅速向其他海外市场扩张。通用电气金融服务集团收购加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ财务公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ财务公司，后来又兼并法国的一家消费信贷公司Ｓｏｖａｃｏ工业系统与德国的博世公司合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国ＴＨＯＲＮ光源公司的大多数股份，使通用电气在欧洲照明设备市场的份额接近２０％。
到了２０世纪９０年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期通用电气向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为扩张和实现增长的机会。
９０年代初，欧洲面临经济萧条。但是，通用电气在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，通用电气欧洲经历了两位数的增长，通用电气在欧洲的实力增长了４倍，从１９９０年的小规模存在发展到１９９８年取得２４０亿美元的销售收入。９０年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，通用电气采取了果断措施进行收购扩张，共收购了１０家公司，在新公司和现有公司上投资了１０亿美元。其结果是，通用电气在墨西哥的销售收入在１９９６年实现了６０％的增长，而在１９９７年，收入更是增长了１００％。
在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是通用电气全球化计划的重要组成部分。
今天，通用电气的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团／塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，通用电气还计划在境外设立研究和开发中心。通用电气的目标是：“２１世纪的通用电气必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在通用电气，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在１９９９年年报“致股东的信”中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的通用电气。”
（３）追求质量：消除产品和工艺过程中的缺陷
２０世纪８０年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。
为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生３４处缺陷的机会。在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。
２． 服务转型
（１）提供高价值的服务解决方案
２０世纪９０年代初期，通用电气的全球战略经营单位的组织架构及其奉行的“第一／二位”法则，使通用电气成为了美国最具竞争力的公司之一。但是，从１９９０～１９９４年间，公司的总营业收入增长率仅为５％左右。尽管公司在１９９５年收入递增率为１７％，利润增加了１１％，达到６６亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（ＮＢＣ）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而，韦尔奇仍坚持认为通用电气能比９０年代初期表现更好——他加快了改革的步伐，并将目标设定为：使通用电气的产值增长率稳定在两位数，将通用电气建成为世界上的超霸公司。
为了实现这种如此惊人的增幅，韦尔奇从而个方面展开了攻势：第一，继续贯彻９０年代初，通用电气发动的并产生了巨额回报的全球市场战略（跨国收入在１９９５年狂升３４％，达２７０亿美元）；第二，在１９９６年初，发起了旨在改善质量的多年计划——大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机——韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺；另一项令人惊奇的举动是，推进这家制造业龙头老大在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。如今，通用电气近２／３的利润来自服务业，而１９８０年的服务业业务对利润的贡献率仅为１６４％。
自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡引导通用电气从传统制造业向服务业转型。１９８６年，通用电气收购美国广播公司（ＮＢＣ），涉足娱乐业，这一举动进一步地削弱了制造业在通用电气的主导地位。究其根源，通用电气产业转型的根本目的是要更好地顺应时代潮流。进入９０年代，美国经济体制发生着剧变，信息技术浪潮瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。产品周期缩短、技术更新加快，“资讯”日益成为制造业附加值的主要来源，制造业也因此而急速地发生着质变——生产、产品和服务都必须要进行重新定义。随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难。与之形成鲜明对比的是，在服务领域，一些新兴战略经营单位正凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起高级顾问的角色。正是在上述趋势之下，韦尔奇不断告诫属下，在产业无边界的时代里，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。由于韦尔奇力求投资回报率达到１５％～２０％，而传统制造业务大多仅能靠一位数的增幅勉力支撑，为此，各业务单位的管理人员在“重压”之下，纷纷出谋划策，力求在新的“食物链条”上寻找突破口。其中，最具示范性的是通用电气资本服务公司的大幅增长。１９８５年以来，资本服务公司扩大了７倍，收入从当年的３８亿美元递增到２６５亿美元，其利润从不足５亿美元窜升到３５亿美元，几乎占公司总利润的１／３。
韦尔奇还要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。例如，一些部门开始协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，飞机发动机服务部为航空公司开设引擎维修部，等等。在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，也出现了韦尔奇所预见的“与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业”所可能带来的丰厚利润。而对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。这种潜在的优势的日渐显性化，使通用电气顺利地迈入了韦尔奇服务战略的第二阶段——通用电气核心工业部门日益在服务业中占据更大的市场份额。迈克尔·哈默曾将通用电气比作为这一新兴领域的领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮？你所销售的产品，仅仅是你生意的一部分。”
今天，通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。新业务领域包括：通过对自身业务和技术的投资提高已有基地的服务水准及其服务方式；通过运用更先进的技术，使业务单位跨越服务的层面，对服务基地进行重建，以大大提高终端顾客的竞争优势。
（２）引入新的战略举措：电子商务
从１９９９年上半年开始，通用电气在�