争，只要有人胜出，通常就有人失败。也就是说，只要有人留下，必然有人被裁减。相反，如果企业能够通过成长而扩大规模，员工不仅可以避免出现被裁减的结局，相反薪酬会得到不断的提高，而且对公司充满信心，会一心一意地在公司里发展个人的事业。
三、人人都有创造营收成长的机会
每个员工都希望公司兴旺发达，希望成为公司成长计划中的一员，只是不知该如何出力。公司的管理层应提供给员工必要的信息和工具。
首先，也是最重要的一条，管理层要使营收成长的观念变成日常谈话、会议与报告中不可或缺的内容，把“营收成长，人人有责”的观念灌输到每个员工的内心深处，真正地成为他们的信仰。当每个员工随时都在思考“公司成长我成长，我如何为公司成长做贡献”时，目的就达到了。
公司削减成本的任务需要每位员工参与，当然也包括对员工不利的方面，如公司裁员也需要员工的理解和支持。成长方案也同样需要每个员工的参与。
任何员工与顾客的任何一次接触，都可能创造营收成长的机会：服务中心负责接电话的人员可以对尚未满足顾客需求之处提供宝贵资讯；维修人员可以归纳出设备需要更新的模式与程序；营销人员可以搜集市场情报，反映给产品开发、营运与服务部门；物流人员准时交货则可使商家避免出现缺货窘境，不但提升顾客的满意度和忠诚度，还能为以后的营收成长奠定基础。
所以，员工的每个努力都会为公司的营收成长做出贡献。当“营收成长我有责”化为每个员工内在的信仰时，这些努力带来的效果让员工活力充沛，自信心增强。他们会发挥自己潜力，全心构思能让企业成长更上一层楼的点子。成长的确人人有责，而不只是管理阶层的事情。不论是哪一层级的哪位员工，都可以为顾客服务。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的营运系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措；二是学习外部公司实施成功的经验；三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例；五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四个：一是沟通心得；二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名在线ＣＥＯ调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户是否感觉到公司内部的变化。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），做出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践；二是新举措领导者评估；三是客户影响评价；四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司三年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第三季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议；二是介绍外部公司的最佳实践；三是评价新举措对客户的影响；四是选拔榜样和业务集团新举措的最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团的营运计划和经济展望。１２月，第三季度的公司执行委员会会议，主题有２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
四、注重员工
每个员工都有可能为公司的营收成长做出贡献，但这不是自发的。所以，企业的领导在注重客户的同时，必须注重员工。
如果一个组织想发挥最大的效率并获得成功，必须符合许多条件，其中一项是：组织内的每一项职务都必须挑选最有能力的员工来担任，特别是在迅速发展的科技行业更需对员工持续实施教育培训。在科技领域，今天还适用的技术，到了明天也许就落伍了，所以组织里的每一成员都必须不断寻找更新更好的方法，来完成自己的工作。
另一项条件则是鼓励员工要有高度的热情，特别是高层管理员，不仅要自己有热情，而且必须能够用热情感染自己的部属，半腔热情和半分努力，是不会有立足之地的。在这方面，惠普的创始人大卫为我们做出了楷模，这也是惠普为什么能够获得持续成长的原因。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长（2）
大卫·伯克德：体谅和尊重每一位员工
惠普的两位总裁大卫和比尔就非常信赖员工，他们相信员工都想把工作做好，认为让员工乐意在惠普工作是重要的事情。因此大卫对员工的管理是尽可能地让他们在各自的工作岗位上体会到真实的成就感。与此紧密相联的是大卫有强烈的信念——以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。大卫和比尔一向重视创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并使其成就得到认可。比尔在军队的服役期间学到很多。他和大卫讨论时认为：组织组成的方式会影响每位成员的动力和表现。
有一种军事形态的组织，上面的人员发布一道命令，一路传达下来，底层的人员照命令执行，不能询问，也没有理由询问。这种组织形态比尔深有体会，同时他和大卫坚信它绝对不是惠普想要的。他们认为公司目标的完成之所以能够达到最佳效果，在于员工能了解，也愿意支持该项目标的完成，而且员工在完成一般性目标时能拥有弹性。总之员工参与决策是最有利于组织发展的。
惠普员工密切的关系也促成了全员参与的管理方式，既能保持个人的自由与自发性，又能强调目标和达成团队的共识。早先，大卫和比尔以及其他几位合伙人一块儿解决同一问题，尽可能向每一个人征询意见并加以选择和采纳，让每一个员工都感受到是团队的一份子。公司扩展之后，他们无法再将团队作业视为必然，但仍必须试着去强调和加强团队精神，他们并没有向那些表现特别好的工厂或团队颁发任何特殊奖牌。比如像利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。在公司内部的各个单位，强烈的协作与合作精神是不可缺的，这种精神被认定和尊奉为惠普方略的基石。
大卫与员工相当接近，他不但了解他们的工作，也分享他们许多的生活。例如有一位患肺结核的员工，必须请两年病假，虽然公司可以提供一些财务上的资助，但这次病假还是会严重影响到他的家庭生活。大卫决定让这种问题永远不再发生，为此公司设立了重大疾病医疗保险，以保障员工及其家属的医疗待遇。在４０年代后期，这种保障方式几乎还是闻所未闻。大卫和比尔以及他们的家庭对惠普员工福利的关心反映在早期的做法和习惯上。二次世界大战后不久，惠普的员工人数有所减少，２０世纪５０年代又回升到２００人左右，那个时候，大卫就和他太太露西尔开始了一项福利措施——为每一位准备结婚的员工购买一份贺礼，并送给每一个喜获婴儿的家庭两张婴儿毛毯。这项福利措施持续了１０年以上，直到公司快速成长，并且形成分散式组织结构后才停止。事实上，露西尔塑造了许多传统习惯来加强惠普的家庭气氛，并协助这个年轻的企业营造一种特殊的归属感。她与芙萝拉共同代表公司主持这些事务。她们奉献的不只是时间与精力，更表达了一种关怀之情和照顾之意，这种心意到头来便成为员工工作中精神活力的来源。
同时，大卫和比尔还把郊游野餐视为惠普方略的重要部分。在早期，他们每年都在帕洛阿图地区为所有的员工和家属举行一次郊游野餐，那可真是件大事。野餐活动多由员工自己筹办，菜单包括纽约牛排、汉堡、墨西哥炖豆、蔬菜沙拉、法国大蒜面