的为他做事。”
为了确保经常和顾客有联系，ＩＢＭ每月定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔９０天，他们要做一次员工服务态度调查。
ＩＢＭ总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢？
ＩＢＭ对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕着以服务为理念的企业文化而展开的。基本业务训练长达１５个月，其中７０％的时间用于在各分支机构接受实务训练，３０％的时间则花在教室里上课。
此外，还有定期举行的各种高级训练课程。每年有１０００人以上参加所谓的“总经理班”训练课程，由８位哈佛大学教授与６位ＩＢＭ教授负责指导，主要目的竟是：“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有１０００人左右接受训练，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。
ＩＢＭ规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受１５天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
ＩＢＭ这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个ＩＢＭ的业务代表，当第一次拜访某客户时，那里刚装上的ＩＢＭ机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起的退货，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金。由这套制度可以看出ＩＢＭ企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些ＩＢＭ的无情而特殊的制度，更是把ＩＢＭ的文化推向了登峰造极的境界。例如：实行联合审核业务损失制度，由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器。这是ＩＢＭ文化所带来的光环效应。但是客观来言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而已，专家们一致认为：至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略。也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。
三、市场地图
市场地图是上游营销的一项重要工具，通过它可以鸟瞰整体市场的各个区域，并通过对各个市场区域的相互比较，看清彼此之间可能的关系。此外，市场地图也可以显示主要竞争者在各个顾客区域中的市场定位。
福特如何在法国小型车市场上立足？
福特汽车公司是世界第二大客车和货车制造商。１９９５年，福特公司是法国市场上最大的非法国本土制造商，共占有７３％的客车市场。福特汽车在法国小型车的市场上占有重要地位。
１． 多姿多彩的法国小型车市场
依照汽车业普遍采用的标准分类法，一般而言，短于３９０ｃｍ的汽车被归类为小型车。
在法国，小型车占１９９５年所有１９０万辆新车销售中的４３７％。法国小型车市场比绝大多数欧洲国家更成熟，主要归根于现行的税收政策，即小型车主交纳的车辆税比大型车或配置大功率发动机的车主要少得多。
由于汽车的大小与生产成本和售价均紧密相关，这个产品分类办法使得汽车制造商按照客户的收入水平和年龄来细分市场。小型车通常卖给年轻、较低收入的用户，而大型车则通常销售给更年长、更富有的用户和家庭。
２０世纪９０年代，随着更多新车型的推出和现有车型的改良，小型车市场的竞争越来越激烈。欧宝在１９９２年改进了Ｃｏｒｓａ，大众在１９９４年重新推出了Ｐｏｌｏ，雷诺增加了Ｃｌｉｏ（１９９０）和Ｔｗｉｎｇｏ（１９９２），菲亚特１９９４年推出了Ｐｕｎｔｏ并重新设计了ＬａｎｃｉａＹ等。此外，传统的大型车制造商也开始对小型车市场显示兴趣，如宝马公司和奔驰公司也都介入了小型车市场。
１９９５年法国市场销量最大的小型车制造商是雷诺集团，它的市场占有率达到２０１％。福特Ｆｉｅｓｔａ的市场份额为７６％。
２． 快速变化的小型车市场
在过去的１０～２０年里，一系列的环境和人口统计上的变化显著地影响到法国汽车市场。不断恶化的道路堵塞和大城市停车问题使得消费者对小型车的兴趣日益浓厚。法国２０世纪整个９０年代的燃油价格高，低油耗的小型车无疑可以大大降低支出。而且，具有环保意识的人们当然也拥护小型车，以减少有毒气体的排放。
同时，以下几点变化也促使２０世纪９０年代中期人们对小型车的需求发生变化：首先，平均家庭规模已经减少到３个人，这一变化使小型车作为家庭交通工具成为可能；其次，法国女性就业数量的上升使女性顾客不断增长；最后，女性对小型车的偏爱也导致需求的不断上升。
以车的大小来细分市场的传统做法的合理性受到越来越多的质疑。到１９９６年，制造商面对的是一个不断分散化的小型车市场，它反映了客户需求和制造商定位战略的多样化。许多顾客在购买小型车时，价格不再是最重要的因素。年长的顾客期望小型车也拥有大型车的性能。市场调查数据显示，未来的小型车顾客“将期待下次购买的产品拥有比现在更多的东西——改进的安全性能如安全气囊、ＡＢＳ、更加宽敞的空间和功能、助力转向、更舒适和更佳动力表现等。”
结果，传统的Ｂ类车被进一步细分为３个子类别。Ｂａｓｉｃ－Ｂ类，提供与过去Ｂ类车类似的产品性能；Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类，强调顾客对更佳表现和更多功能的需求；其他Ｂ类则重视顾客对小型豪华车的需求。
这些正在发生的变化，为制造商提供了小型车创新的自由想象空间。不同的营销观点用于小型车的差别定位，例如，大众Ｐｏｌｏ的广告强调本车的可靠性和经济性：是大众高尔夫的压缩版。而雷诺Ｃｉｏ的广告使用漂亮的女演员赋予该车华丽、时尚的形象。此外，制造商还开始对生产线进行重组，以更准确地满足不同客户群的需求（如下表）。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（3）
３． 福特的应变之道
长期以来，在上述细分市场上，福特只有单一的Ｆｉｅｓｔａ车型。它于１９７７年上市，多年来，一直占据欧洲和法国同类产品销售的前５名和前３名。
１９８９年，福特推出新版Ｆｉｅｓｔａ来满足小型车买主不断变化的需求及Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类顾客的需求。它以不同版本的Ｆｉｅｓｔａ来满足不同细分市场的需求。例如，豪华版突出舒适与享受，家庭版强调安全性能。同时，许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
然而，由于市场日趋分散化，福特意识到新款Ｆｉｅｓｔａ即使拥有多个版本，仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此，福特决定继续向Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户销售旧款Ｆｉｅｓｔａ，以满足其对基本的、廉价交通的需求。
１９９２年，雷诺Ｔｗｉｎｇｏ上市当年就获得了８９％的市场份额，并且成为法国小型车市场上最畅销的３款车型之一。
Ｔｗｉｎｇｏ改变了Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户群的特征，迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比，Ｔｗｉｎｇｏ为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Ｆｉｅｓｔａ产品线缺乏足够的吸引力和Ｔｗｉｎｇｏ进行竞争，于是开始酝酿向市场推出新的产品。
针对上述市场的变化，福特决定开发新款“Ｋａ”车。
（１）Ｋａ的诞生
福特采用Ｆｉｅｓｔａ底盘开发新款Ｋａ，此举可节省时间及２５亿美元的开发成本，但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ｋａ的能力。尽管在许多方面有所区别，但Ｋａ的款式设计方法和雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ｋａ开发和营销战略的起点。
（２）市场调研
寻找Ｋａ目标市场的调研分为两个阶段。首先，从三类潜在目标客户群（包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭）中挑选出３０个焦点群体进行调查；其次，针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此，福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
Ｇｏｌｄｆａｒｂ市场调研公司的结论是：Ｋａ与人生不同阶段并没有多大关联，它吸引的是人们的想像力，无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ｋａ的喜欢，这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上，７２％的雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的顾客超过了３５岁。
调查还发现了两极分化的反应。大约４５％的受访者将Ｋａ列为最喜欢的�