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一、不止于沟通
看过人际关系互动引擎的含义以后，很多人心里难免会产生这样的疑问：“这不过就是大家多坐在一起，多多交谈，只是换个比较动听的说法而已。这和沟通聊天有什么区别？”
这种想法当然不对。沟通聊天只是其中的一部分，但人际互动引擎的重点是为了实现信息的共享而促进信息的流动，所以与一般的谈话聊天有根本的区别。
在人际关系互动引擎中的信息流动，具有以下四个鲜明的特点：
１． 信息未经过滤，由知道某项信息者直接沟通。
２． 流动相当及时迅速，知道后几乎立即传递出去。
３． 信息的传递呈散射状向四周同步流动，没有先后顺序。信息几乎是同时到达每位需要者，而不是往上或往下层级逐步传送，这样可以避免费时以及形成扭曲。
４． 在人际关系互动引擎中的信息，很容易让人了解与自己切身的相关性。
因此，信息流动不仅仅局限于交谈。如果人际之间的沟通能够持之以恒、经常进行，就可形成一种社会关系，在这种相互信任、和谐的人际关系中，就能够出现更多更好的想法，乃至具有创造性的点子。人际互动引擎的建构，几乎少不了来自一线业务人员与客户未经过滤的信息。这种连接非常重要，一次人际关系互动产生的巨大威力甚至可以让公司起死回生。如果你不信，请看一看德惠商店的经历。
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？
自从美国遭受９·１１恐怖事件打击以后，美国零售业一直处在一种低迷状态之中。德惠商店也不例外：销售额下滑，存货不断上升，店内的经理人都很悲观，他们认为商店的商品并不符合顾客的需要。从店员之间到部门主管之间再到４名最高决策者之间，常常相互指责。
总之，没有一件事情让人开心，前景一片黯淡。
面对这一切，ＣＥＯ罗伯特·安卡是如何应对的呢？
最重要的，安卡认为应该振作士气，树立大家的信心。下面的情景在公司里经常可以见到。
ＣＥＯ站在所有员工面前（或利用电子邮件传送全公司）这么说：“大家都知道，我们最近的表现相当不理想……”
“在此艰难时刻，大家更须同心协力。我们绝不容许本位主义与各自为政，必须打破藩篱。大家要相互合作、精诚团结，发挥团队精神，我们终将赢得胜利。”
不过，通常的结果是讲完以后一切归于平静，好像什么事都不曾发生，除了预算有所削减。
安卡知道这样做只是白费力气，如果想长期维持组织的生存与赢利，就不能只是空喊发扬团队精神的口号。
第一项改变就是他引进了人际互动引擎的素材。他设立电话会议，可以同时和多人对话，包括名列前茅的店经理、公司的主要客户、销售商与商品经理人等。在进行电话会议时，只有店经理可以发言，其他人只能倾听并作笔记，第一次会议的重点放在一些经过深思熟虑的问题上：
目前哪三项商品销路最差，造成库存过高？哪些商品应该完全停止进货？哪些商店的存货其实可以转运其他商店销售，因为各地的消费习惯有所不同。
目前哪三项商品最畅销，由于供不应求，常常会出现缺货的现象？等到第三位店经理发言时，答案已经相当清晰。
每天乃至每个星期上门顾客有多少人？周末的人数有没有增加，增加的幅度如何？其中购买东西的人数比例是多少？我们在不降价的前提下，通过什么具体的措施来吸引更多的顾客上门？列举出一两件非常具体的事情。如何更好地组合商品？如何通过更好的商品展示来吸引顾客？如何改变人员的配置——让更多人在现场帮忙？加派柜台结账人员以缩短排队时间？是否需要在店中增加导购的人数？
各项商品对公司利润的贡献如何？我们最赚钱的商品是什么？怎样才能多卖出这些商品？（这里你又可以看到营收与获利间的关联。）
我们的价格与竞争者相比较，有什么优势和劣势？我们是否需要降价？在某种情况下，我们是不是还可以提高某些商品的价格？
安卡决定第一次会议在圣诞节前两周召开，以后３个月，类似的电话会议每天都在进行。主要的用意并非让大家彼此攻击或是为自己辩护，而是希望能即时搜集并过滤相关信息。
会议结束以后，部门经理人将可行与不可行事项排定优先顺序，做出取舍与承诺。店经理所提出的课题，在每次会后４８小时内收到回应。到了次年１月的第二周，公司已安然度过现金周转的危机，开始恢复生气。公司销售额大增，店员的士气大大提高，在美国手工商品经销商中，排名第一。
这里必须指出的是，德惠商店之所以能够走出危机，表面上看来是电话会议，实际上是由此发动人际互动引擎，促成店经理、顾客、销售与商品经理以及高层管理者之间的信息流通。对获利性成长而言，信息能经常未经过滤地即时流通，是最为关键的因素，电话会议只是人际互动引擎的一个实施工具。
二、鼓励员工团结合作
企业的营收成长需要不断地开发新商品，开拓新的市场空间，但这些都需要另一件事情的配合：员工之间必须形成一种协同合作的关系，以传达理念、做出决策、评估责任归属、把事做完、把事做好。其实，人人都认同协同合作的重要性，企业的成长有赖于企业里所有人员的团结合作。在各种各样的管理书籍中，人们对这个话题讨论之频繁，不亚于营收成长或削减成本。
很多公司的负责人也知道员工之间相互合作对于公司的重要性，但问题在于他们只是空谈“人人该同心协力”，没有采取任何实质性的措施。很多公司内根本没有真正的协同合作可言，原因与成长未具体落实差不多：缺乏清楚的流程，让目标能真正实现；没有沟通进度的制度，也没有对绩效的优劣进行惩罚的标准和具体措施。
如果领导者只是口头上劝员工改变，要加强彼此之间的团结协作，在公司内部营造一种和谐的气氛，这没有多大的效果。因为改变需要动力，尤其是外力。对于一般的员工来说，需要一个真实而具体的理由，例如，“如果不改变，你可能会丢饭碗”，“如果你做不到这一点，你的薪水会受到很大的影响。”但在给他们增加压力的同时，也要告诉他们该如何去行动。
形成人际互动引擎，可以自然而然鼓励员工协同合作，并能协助促进员工成长。
里诺食品公司：与员工亲密接触
为了激励员工，总部设在佛蒙特州伯灵顿的里诺食品公司的总裁特德·卡索尔可谓煞费苦心。作为该公司的创始人，他深知公司的发展离不开员工的竭诚奉献。每当公司组建一支新团队，或是已有团队招收新成员，公司就会张贴出海报，上写“机遇”二字，下面是对组建新团队的详细情况介绍或者是招聘员工的详细要求。公司以这种方式向全体员工介绍目前的工作情况。每当这种海报贴出，报名者总是络绎不绝。
人力资源部主任玛琳·戴利准备筹建一支由一线员工组成的团队，协助公司的招聘工作。她也采取了公开招聘的形式。海报写明了参加人员至少应在团队里工作一年，而且团队工作不能耽误本职工作，只能利用在业余时间。尽管有这样的要求，还是有４名员工愿意参加。该团队成立后，成员接受了面试技巧方面的培训，包括接待应聘人员时的礼仪要求和具体的招聘步骤。该团队积极、认真地协助公司选拔具有良好素质和技能的新员工。他们深知这项工作意义重大，它直接关系到公司员工的积极性，他们决心从团队的建设着手。
里诺食品公司最大的客户是本地一家冰淇淋公司，公司主要向它供应巧克力夹心，而公司的发展正是他们的利益所在。
举行会议是里诺食品公司保持与员工紧密联系的最佳途径之一。为了使员工积极参与公司的决策，不管日程安排得多紧，每隔一周，公司总要停工半小时，召开一个员工参加的会议。会上，主管人员向员工通报各种与他们工作有关的信息，请员工提出意见。
例如，公司决定实施一项销售计划，特地邀�