向员工通报各种与他们工作有关的信息，请员工提出意见。
例如，公司决定实施一项销售计划，特地邀请３组销售团队参与招标。在这３组人员表述完各自的想法之后，员工投票表决，选定其中一组实施该项计划。戴利介绍说：“这样的会议真是起了很大作用。大家了解到公司的发展情况，感到与公司发展息息相关。”
问题越是难以应付，公司越愿意邀请员工参与解决。这方面最典型的例子就是公司曾经经历的一次严重的裁员危机。当时，由于经济不景气，公司计划裁减２５％的员工。一支由２５名员工组成的团队自愿寻找一个解决的办法，以避免发生这种情况。
经过研究，该团队提出的解决办法不仅十分奏效，而且颇具创新性。具体如下：公司安排计划裁减的员工当中的自愿者到当地一家需要临时工的公司工作。里诺公司为每位表现出色的人员提供担保，保证他们拥有目前的职位、地位和各项福利。新的工作地点给这些人支付薪水，从事新工作所损失的薪金由里诺公司补偿。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（2）
这项计划能否成功呢？当然很成功。公司不仅避免了裁减老员工，还使这些人享受到在新的工作岗位工作的乐趣，并且看到了希望。斯蒂芬·梅奥说：“我原来是厂里的质量监控人员，几个月前来到新公司上班。一开始很紧张，后来很快适应了，而且感觉良好，就像离开原公司到外地度假一样。不管你出去多久，最后总要回来。”人力资源部主任戴利说：“这种解决方式真是有效……团队比以前更加团结。”
三、促进资源充分合理利用
人际互动引擎有利于促进信息在公司内部的流通，提高信息的利用效果。更为重要的是，人际互动引擎有利于在公司内部建立一种相互配合、协调一致的业务运转流程，从而节省大量的资源，提高公司的营运效率。也就是说，建立了人际互动引擎的公司，所有的资源都得到了最为充分合理的利用。这样的人际互动引擎必定为公司的营收成长做出贡献。
真正建立了人际互动引擎的公司，员工就能够如飞机机组人员般合作无间。这样的情况将会是什么样子？让我们来看一看。
西南航空公司的整备时间：人际互动引擎的范例
假设编号为７８６的飞机由新奥尔良降落纽约国际机场，再从纽约国际机场搭载乘客飞回新奥尔良。整备时间包括抵达的乘客下机，清理飞机并加油，让新一批乘客登机，再飞回新奥尔良所需的时间，也就是由飞机降落停机坪到准备起飞总共所需的时间。其实这就是整备时间的运作方式。
人际互动引擎就如同这飞机整备流程，因为航空公司的１２个不同部门必须相互合作，才能完成这项任务。从清洁人员、加油人员到行李处理人员与空厨人员，乃至票务人员与登机门旁的检票人员，大家必须同心协力，才能让班机准时起飞。
由于其中涉及的因素相当复杂，因此大多数航空公司的平均整备时间是４０分钟以上。但西南航空是个例外，由于１２个部门的日常工作已经整合，形成一个该公司自称“整备小组”的人际互动引擎，因此西南航空的平均整备时间仅有１８分钟。
每趟飞行如果节省１８分钟，一年之中能发挥多大效益？西南航空每架飞机每天可以多飞一班，也就是同一架飞机可以赚进更多收入，而且成本结构可以降低。除此之外，加上完全差异化的策略以及机型与作业程序标准化，使得西南航空成为全球评价最高的航空公司。由此可知，人际互动引擎可以成为营收成长的有力源泉。
飞机的整备流程是人际互动引擎的一个最佳的范例。
四、促进协调合作
如果公司建立了人际互动引擎，它促使员工之间相互有效沟通，彼此同心协力、共同去完成任务。人际互动引擎让所有的任务更具体明确。在未建立人际互动引擎以前，你可能经常会听到“我们要同心协力”、“我们要彼此团结”之类的话语，但员工却不知道到底该如何去做。而人际互动引擎赋予每个人员明确的责任与权力，让各部门的所有人员各司其职，人与人之间、部门与部门之间相互协调，人人都在为一个清晰具体的目标而做事。
人际互动引擎还有一个更大的好处。因为每当两个以上的人共事时，一种社会关系随之形成，并扩散到他们所共事的工作上。由于人人都清楚自己的职责，所以社会互动应该以正面居多。良好的社会互动自然而然有利于更融洽的工作关系与更具建设性的互动，如此又使得社会互动更为正面，让人际互动引擎运转得更为顺畅。这种良性循环的结果是共事的工作效率提升，而且员工个别的能力也得以拓展（他们用不同的角度来应对不同的人）。由于人际互动引擎跨越组织左右与上下，不同部门间的藩篱得以打破，而且沟通也不必依序而行，可以即时同步展开。虽然这些看起来非常普通的道理，但发挥的成效却相当惊人。简单的道理，有时人们不一定都明白，更多的时候是忽视。
信息如果在组织内部沿着从上到下或从下到上的方向层级流动，会造成两大问题，一是信息可能被扭曲，如同小孩的“传话”游戏，信息每传一次就会失真一些，更何况第二手信息接收者无法感受信息最初传播时的情境与氛围。其次是自下而上的流动容易出现信息压缩，一般是好消息向上报，坏消息被过滤，导致高层不了解下情，做出错误决策。
即使相关的信息传递者并不是恶意或有意扭曲信息，但层级的信息流动还是可能导致彼此缺乏互信。而人际互动引擎就能避免这一重大信息流动缺陷，它追求的是全方位的及时沟通，保证信息的完整和真实。
人际互动引擎真的就如同汽车的引擎一样，需要悉心保养，同时正确使用，否则就会出现障碍，导致信息的流动的障碍。
英特尔公司：倡导“坦诚交流”政策
通过倡导“坦诚交流”政策，英特尔公司使员工在开放的隔板式办公室中工作，去掉了上下级之间、部门之间的交流障碍。
然而，英特尔公司的今天离不开干劲十足、全身心投入工作的员工。公司总裁安迪·格罗夫的远见卓识是英特尔公司成功的关键。这一点集中体现在他能够与员工坦诚交换意见。他说：“如何使组织上下达成共识是管理的任务之一。不论身处何种地位，不论采取何种形式，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问。很多不合理的想法正被我们以这种方式淘汰”。格罗夫称之为“坦诚交流”政策，无需担心后果，员工之间可以自由地交流思想，也可以向上级坦陈自己的真实的想法。
当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍，进行真正畅通的交流，这种交流通常是好主意产生的方式，这就是这种做法的好处。
在英特尔公司的不同地点，格罗夫每年要举办大约６次开放式座谈会。他回忆说：“我去参加会议，会议厅坐满后，我就先放映几张幻灯片，然后开始整个会议，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，在激发他们的热情和积极性方面，这种会议更有效。”
另一个更新颖的做法在加州阳光谷的英特尔公司总部：把几张写有公司目标的纸条包在幸运甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼中的纸条上写着：个人电脑只是个工具，工作第一。
第一条启示是指公司要让个人电脑成为信息化时代的关键工具；第二条启示是指英特尔公司要保持并巩固其天下第一的地位。传统的封闭式办公室在英特尔公司里被废除了，以支持“坦诚交流”政策，促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，从董事长戈登·穆尔往下，都在开放的隔板式办公室中工作。当格罗夫在他的隔板式办公室时，他欢迎任何一位员工走进来同他交谈。英特尔公司发现，经理与员工之间、不同部门之间及不同工作单位之间的交流障碍，被这种使用隔板式办公室的做法扫除了。
有７项管理启示被格罗夫用来阐释他对员工参与的承诺：
（１）人的内心是动力的发源地。管理人员的最大职责，就是创造一种环境，使目的明确的员工在此环境下在获得成功的同时能人尽其才。
（２）好的教练员不是依靠个人威望使团体获得成功，他之所以能创造团体的佳绩，依靠的是熟练的运用管理艺术和队员的拼搏精神。
（３）为解决和避免明天的问题，你今天必须要做些什么？
（４）尽力为同事提供最好的服务。
（５）时间是有限的。记住：当你答应做一件事的时候，你必须拒绝做另一件事。
（６）每天抽出一小时的时间，有条不紊地处理各种不可避免的干扰。
（７）随时需要对工作作出评价。
五、消除对人际互动引擎的误解
有人认为人际互动引擎就是任务小组。任务小组的成员不也是经常为了完成一个共同的任务而进行沟通协调吗？这不就是人际互动引擎吗？
这是对人际互动引擎的误解。
人际互动引擎不是任务小组。任务小组是临时为完成某一项任务而编制而成的，常涉及不同部门间的合作，不过彼此的互动往往限于目前手头上的工作，而且小组成员也会将该项工作视为现有日常业务之外的额外负担。而人际互动引擎则根本不同，它是指组织每日如何沟通，而且涉及组织内的每位成员，也就是�