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其次，人际互动引擎并非狭义的“横向沟通或协同合作”。人际互动引擎中的确会有相同阶层的沟通，不过涵盖的范围远不止此。
人际互动引擎跨越组织内各自盘踞的部门。组织结构在本质上并不利于协同合作，人际互动引擎却能让组织内每个人都专注于客户及其需要，从而激发了协同合作的精神。由于组织将焦点转向外部——也就是以客户为中心，使得组织内传统的壁垒得以消解，不同部门（如营销与商品研发）之间产生真正的联结。信息即时同步地流通，使大家能妥善分配自己的精力，共同为获利性成长而努力。
麦克弗森：达纳公司的老兵
１９９７年，麦克弗森成为达纳公司的首席执行官。麦克弗森在达纳公司已经工作了２０多年，无论作为普通的员工，还是作为公司的主管，他都在为公司勤奋地工作着。
麦克弗森开始是作为公司管理人员的助手，最后成为公司的首席财务官，领导着欧洲和其他全球业务分部。１９９０年他成为公司总裁，在生活和职业生涯中，麦克弗森工作努力，这推动着他实现自己的目标。他是一名训练有素的会计师，很多人把他描述为一个性格内向的人。他在达纳公司工作期间，开始了解商业的各个方面，特别关注市场营销，这保证了他未来成为首席执行官所需的知识面。他不仅有高度的纪律性，对任务高度负责，而且也谈论自己的志向与抱负，偶尔也显示出他的教养。麦克弗森个人的使命是确保产品在市场上完全的统治地位，击垮竞争对手。
作为一个身体力行的领导者，麦克弗森不喜欢待在自己的办公室里，他宁愿和员工一起待在车间里，除非在接待客户或签订协议的时候，你才能在办公室里看到他的身影。员工们总是说：“该怎么干，看看麦克弗森，你就知道怎么做。”麦克弗森不断叮嘱下属，让他们时刻保持警觉，让下属寻找下一个学习和使公司进一步成长的机会。他对自己公司的战略是这样总结的：“如果我们的股东这样说，‘我们要获得经营公司的短期结果’，我做得到，我只要你知道我能够这样做，但我不必这样做。我们不会采取这种看起来自然的短期行为，我们不会改变我们的基本方向，我们的下一个目标不仅仅是四分之一。”
麦克弗森不靠等级管理，他认为等级会使信息传输的速度变慢。不论何时他都会与他认为需要的人交流，坚持达纳公司是一个用非传统方式思考的学习型组织。战略计划可以持续讨论，而不是一年一次的事情，这些计划常常通过电子邮件进行传输。公司的高级副总裁兼南美分公司总裁蒂姆·哈斯说到，即使公司的前几任领导在会说：“不要把你的问题给我，我要答案……要求更多的答案。”
全公司一直坚持这样一种解决方法。因为利用全球网络传输，他能和自己需要的任何一个人保持及时交流，保持信息流的自由快捷。
六、打造人际互动引擎
打造人际互动引擎的第一步，就是要着眼于客户以及潜在客户的需求，然后以此安排公司内部的运作，以满足客户的各种需求。简单地说，客户应该是人际互动引擎的中心，设计正确的人际互动引擎就可以让组织变成以客户为中心进行高效运转，如以提高商品的质量或提高赢利为中心，都不可能打造真正意义上的人际互动引擎。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（3）
“以客户为中心”是一种理念，也是一种做生意的方式。在经营者的心目中，客户应该拥有至高无上的位置，所以说，“以客户为中心”也是一种心态。公司的每项决策都必须以客户的偏好与需求为出发点。如何来实现这一点？这些行动并非出自灵感或主观感受，而是直接由客户那里获取具体信息，对于他们的需求偏好、购买心态与决策方式都必须了如指掌。
以客户为中心，还必须将直接从客户那里取得的信息传递给各个部门（营业、营销、研发等）作为参考，将其转化为营收的成长。
１． 三个基本要求
我们已经说过，要打造人际互动引擎，必须以信息流动之间的连接作为出发点，然后以客户为中心建立正确的组织结构。这个组织结构有三个基本要求，每项要求都必不可少。
第一个要求，就是将企业的组织配合客户作区分，这是最难的一个方面。ＩＢＭ的业务人员就是按客户业别来区分，如制造业、金融业、人力资源、营销等，戴尔公司也是如此。如果企业能配合客户需求而做调整，就能收到良好成效，而且动作越快，收益越大。即使你的企业处在一个同质性市场，只要你能根据客户的需求做划分，还是能寻找到细分市场。例如出版商出书给读者看，还是可以再作更深入的探索，以区分各个特定读者群体（一般读者、希望吸收专业知识的读者），或是不同的经销渠道（传统书店或网络书店）。你的业务人员对某一特定产业的状况愈是了解，就愈能提供优质服务。
第二个要求，就是企业内的每个人，尤其位居最高者，应始终把注意力放在客户、客户需求、客户购买行为上，并经常在企业内部进行讨论。沃尔玛百货对此最为擅长，主管们的谈话中，几乎总会提及客户与客户需求，而且频繁的程度不会低于削减成本这个话题。（为何最高主管的行为这么重要？因为员工有很大部分的时间是花在观察上司的行为上。）
第三个要求，就是尽可能让客户的声音能经常传达到组织的各个层次。高层管理人员是否直接面对客户？客户服务人员是否会将客户反映的服务问题以及对新商品或商品改良的建议转达各相关部门，以据此研发新商品？
达到这三个要求，就能真正以客户为中心，发现并满足客户的需求，实现营收的成长。
２． 以客户为中心建立组织架构
建立以客户为中心的组织架构，最为重要的是整合企业的所有资源、尽一切可能为客户提供服务。为客户提供服务关键的问题当然是让组织内的每件事情都各就各位，发挥最大效果。但现实并不都是如此，在大多数的企业里，由于缺乏整合，为客户提供的服务是支离破碎的，各自为政，如业务人员往往是由销售主管以外的人指挥，企业可能并未设立客户服务的机制，没有把客户反映的意见转达给营销或研发人员。
在有些企业里，为客户服务的效果更令人不能容忍。如客户服务人员或业务人员由于企业架构的阻隔，可能根本不能分享来自客户的信息。或者由于缺乏相应的激励机制，他们并不认为听取客户的意见是自己职责的一部分，因为这方面的努力并不能让他们获得酬劳或奖励。因此，很多客户的信息在他们那里被漠视。
很明显，在企业内，有资格、有能力进行这类调整的只有领导者本人，他可能是业务单位主管或ＣＥＯ。
在完成这项工作之前，领导者必须回答三个问题：
我们的企业该有怎样的结构，才能从客户口袋中掏出最多的钱？
我们同时又该如何建立起企业内部各种功能之间的联系？
关键经理人必须具备哪些技巧，好让以客户为中心的组织得以运作？
不同的回答方式决定了你准备建立一个什么样的人际互动引擎。如果把这三个方面的问题都解决了，有助于打造一具推动成长的人际互动引擎。
（１）需要什么样的结构
第一个问题：我们需要什么样的架构，才能从客户（或我们希望争取更多的客户）那里赚到更多的利润？
你可以看到，这里的焦点也是由外而内。在观察研究市场以后，据此安排手上的资源。举例来说，如果你的公司从事的是生产运动鞋，你该如何着手打造组织架构？
首先，你该问一问我们一开头提出的问题：
你的客户（与潜在客户）是谁？
这些客户群体的需求是什么？
显然老板对这些问题会有直觉性的答案，所有决策主管也会如此。然而回到开始之处，必然会发掘出长期忽略或遗忘的新市场。
依照市场营销的观念，企业的生产和销售必须以一定的目标顾客为出发点，也就是说，在决定生产什么、销售什么的时候，必须明确地知道，这些产品将要卖给谁。由于市场上顾客的数量庞大、类型复杂、变化多端的原因，不少企业淡化了顾客的真实身份。面对庞大的市场消费者，从中分离、确定企业的顾客对象并不是件容易的事。
首先，应该弄清楚消费者属于哪种类型的。他是属于个人消费者，还是家庭消费者，或者是机构消费者。例如家庭电脑的购买者可能是个人、家庭，也可以是政府有关部门或机构；文具的购买者可以是大中小学校的学生。
其次，必须具有购买企业本项产品的付款能力和决定的权利。包括家庭经济状况、个人收入水平、职业类型、储蓄习惯和金额，日常支出水平和消费开支结构等等。你想想看，一个财力并不富裕的人，即使他想购买，也负担不起一件比较昂贵的商品。比如企业如果生产的是高档的商品，那么它的顾客可能就是一些高薪阶层，大众化产品一般比较适合于一些普通的工薪阶层人士。
对于决策权来说，应该就产品的购买过程去观察，涉及到产品的决策者、购买者和使用者。因此影响购买决策的常常不是一个人。例如，以小孩眼镜为例，爸爸可能是决策者，妈妈可能是购买者，儿子可能是使用者，影响决策