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通用电气公司：一个无边界的公司
对速度的追求是对成功所必不可少的要素的充分理解，形成了通用电气公司全新的设想——一个无边界的公司。
“无边界”并不是一个普通的词，或许也不是一个漂亮的词，但它已经常常挂在通用电气公司员工的嘴边上了。这个词集中体现了通用电气人追求高速所需的全部行为的总和。在无边界的公司里，通用电气公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可依赖的伙伴。通用电气公司更把客户比喻为公司的生命线，认为他们的需求与公司的目标是一致的。公司的每一位雇员的每一项努力都是竭力去满足客户的需要。
在无边界公司里，内部的功能开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品，然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。为客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。
近年来，通用电气公司在打破边界方面跨出的最大一步就是在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，通用电气人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
比如，前两年通用电气公司的一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法介绍给自己在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，加快了对客户需求的反应，每年减少库存积压达几亿美元。公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到通用电气公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是通用电气人称之为一体多样化的核心所在。也正是基于这种观念，使通用电气公司既不同于那些产品单一的公司，也不同于那些多种行业的联合大企业。
对通用电气公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生新鲜灵感和全面经验，从而把１３个不同业务紧紧地结合在一起。一体多样化使通用电气公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。一体多样化必须有多样化的组成部门，通用电气公司的１３个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，只靠以大养小、以强扶弱是不能获得整体竞争优势的。正是这个原因，通用电气公司在８０年代所做的工作——建立强大自立的业务——实际上是其９０年代一体化进程所不可缺少的前提。
在过去１０年中，通用电气公司一直在清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员工批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。就像在人们出门一年后又回来时，会发现那些当初被认为是必不可少而留下的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发霉的《全国地理》杂志，已经完全没有用处了，因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感正是通用电气公司要加以克服的。
医治不安全感的最好偏方就是树立自信心。通用电气公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来使自信心在全公司２９８万多雇员心中扎根。
通用电气公司是如何建立这种自信心的呢？他们设计了一个过程来使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。他们平时在工作中很少有机会互相交谈。
这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要１０个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断进发。群策群力的局面已展开了三四年，今天通用电气供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信。
通用电气公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层有做出最终决策的责任，同样还拥有责任来使人相信特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解、所接受，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但这是领袖成功所必不可少的。群策群力正在使自信心在通用电气公司上下生根发芽。
随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，通用电气公司正在赢得速度来增强竞争优势。
打破企业各部门之间的边界，意味着分享智慧的实践，通过使人员在各业务部门间的流动以产生新鲜灵感和全面经验，为公司及时采用，达到了各部门的紧密结合。所产生的效益大大超过了各部门的简单叠加所产生的。
七、确保引擎运转顺畅
人际互动引擎打造完成以后，部门与部门之间、员工与员工之间的必要连接也已就绪，各层次经理人都直接与客户对话，每位员工也都认真找出顾客的需求，并发掘可能创造营收的领域。到这时，所有的工作并没有全部结束。因为打造完引擎以后，你必须确保引擎运转的顺畅。
我们已经说过，企业仅仅有成长是不够的，你必须确认各个连接能为企业带来优质成长——获利性、永续性、有机性与差异性。
同时，考核员工的标准也必须随之改变，除了传统的标准：尽忠职守、遵守期限、满足顾客等等以外，他们还必须具备另外三项技巧：善于沟通、善尽人际互动引擎一份子的责任，善于在水平合作的环境中发挥功能。
１． 善于沟通
在人际引擎中，沟通是最为关键的技巧之一。如果不能有效地与别人进行沟通，人际引擎就不可能正常地运转，也就发挥不出它的功效。有一句话说得好：“除非你的工作是在你独自拥有的土地上挖洞，否则任何其他工作都至少涉及两个或更多人的协同合作。”而两人以上在一起工作时，信息交换是不可或缺的，于是产生了信息流动。其实，我们工作时，主要做的事情无外乎处理信息、增加价值、再将完成的工作继续交到另一个人手中。自己只是这链条中的一环。
然而信息的流动的顺畅程度取决于信息处理者之间的关系：在所有条件相同下，沟通的技巧越高，所能获得的成果也就越好。
如何提高沟通技巧，达到高效的沟通效果呢？对于引擎运转参与者，也就是公司的员工，你可以提出以下的问题（如果答案是否定的，就该做适当的改革）：
他们是否清楚自己的优先顺序，同时也了解对方的优先顺序？
如果他们共同合作一项长期方案，他们对于短期该做的事是否清楚，不论是未来几周、下个月或下两个季度？
他们是否能确认并消除信息流动的障碍？
有关有效率地完成任务所应遵循的流程，他们是否见解一致？
他们是否有解决冲突的机制？
他们是否知道如何应付不肯尽力的人？
他们是否尽力协助对方做到更好？
他们在水平合作上的表现是否得到认可与报偿？
要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长（5）
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，