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正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（3）
四、实施：适才适所
创新流程的第四个步骤就是实施。在实施阶段所需要的技能和技巧，与培育与施行阶段截然不同。
１． 不必一竿子插到底
在实施阶段最重要的，不要认为点子的构思者以及将点子推展到目前状况的人，也是将点子化为真正产品或服务的适当人选。只有在少数罕见案例中，有些点子的提议者的确有能力落实点子，但由于所需的能力与技巧差别太大，所以这种期望很难一下子变成现实。进行创新流程时，不能一竿子插到底：提出点子的人未必要负责让点子开花结果。
从心理来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。
对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，企业领导者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要领导者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。
联邦运输公司就是这么做的。该公司的ＣＥＯ汉斯说：“过去我们有了点子，只是大略规划一下，然后就开始进行。现在我们会及早提出一系列的问题：哪些地方推行无虞？哪些地方可能出错？我们是否有适当的人员参与？一旦点子公诸于世，我们该如何保障自己的地位？这些都是我们先前从来没问过的问题。”
２． 实施
大家都已经知道：负责将产品／服务的点子落实的人，通常并非原始的构思者。但是，你肯定想知道：在“构思一选择一培育一实施”的创新流程中，何时是负责实施者上场的最佳时机？
对此，我们的答案是在选择之后。在前面成长预算的讨论中，我们提及每位负责盈亏的经理人都要逐季检讨营收成长的来源与金额，并评估实施成功所需的资金与人力。成长预算是一种承诺流程，作用如同鼓励转换并加速落实创新的操纵杆。
如果负责实施者没有认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排，落实创新将犹如推车上山般费劲吃力。相反，如果实施的经理人全力投入，筹措落实资金并指派人员为营收成长负责，那么整个过程将如顺水行舟，变得容易得多，当然我们不排除这中间遇到的困难和挫折，正如我们下面要讨论的。
３． 潜在问题
即使负责实施者全力以赴，实施流程中还是可能碰到很多问题，其中有的问题还可能暂时没有遭遇到，但随时有可能发生。这三个潜在的问题是：
（１）实施时刚好资金不足。
（２）市场尚未成熟，很难接受经过创新推出的新点子或服务。
（３）关键人员可能无法配合协助推动新点子的实施。
要避免上述三个问题的出现，首先必须仔细地对它们进行思考，心里有个准备。如果预先思考过上述问题，就可通过负责盈亏的相关经理人参与，将可能出现的问题先行解决。
第一个资金问题，当会计年度进入下半年时，如果年度赢利目标难以达成，公司或业务处很自然采取措施削减经费，这时最有可能遭到削减往往是未来成长方案。如果预先请负责盈亏的经理人在预算削减案上签字，保证将来出现类似情况不削减这方面的预算，将有助消除这种做法。
另外，即使公司要全面削减经费，但各领域削减的幅度也不必相同。假设整体的目标是降低５％，也并不表示所有方案或措施都要削减同一百分比——５％。这也是负责盈亏的经理人要参与的原因所在，因为他们可能更清楚，基于公司整体利益，哪些方案的资金不宜削减，而哪些可以削减５％以上。
对于市场不够成熟的问题，负责创新实施的经理人必须在广告投入更多经费，引导潜在的消费者，加速市场形成，并且评估其中的风险。
第三个问题往往受到忽略。其实在实施创新流畅中，其中的关键人员很有可能出去施行，或者去参加一个重要的会议，或者忙于处理别的业务，总之是抽不出时间。所以务必请他们事先在日程表上空出这段时间，否则他们要么无法抽出时间，要么无法集中精力，影响新成长方案的实施。
最后要提醒的是：一旦决定实施点子，必须拟定一个详尽的流程图，事先做好周密的计划：哪些人该在什么时候做什么事；哪些人应负什么责任，相互之间的工作如何进行衔接，相关的部门如何进行协调等等。
３Ｍ公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？
明尼苏达矿业和制造业公司，因其名称前三个单词以Ｍ开头，所以更多地被大家简称为３Ｍ公司。３Ｍ公司创建于１９０２年，公司总部设在明尼苏达州圣保罗。虽然已经有了百年的历史，但是３Ｍ公司一直设法保持其创新精神常在。结果，它成为比任何一家公司都能更快更好地推出新产品的公司。３Ｍ公司现在正营销着６００００多种产品，产品名目繁多，从砂纸、粘胶剂、隐形眼镜、心肺监测仪器到新潮的人造韧带，从反射路标、不锈羊毛肥皂垫到种类繁多的胶条（如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片，总共涉及了电器产品类、建筑材料类、化工产品类、照相产品类、防护用品类、保健产品类等等，应有尽有。
３Ｍ公司现在每年仍然要开发２００多种新产品，它那传奇般的注重革新的精神已使３Ｍ公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去的１５年中，《财富》杂志每年都出版一份美国企业的排行榜，其中有１０年３Ｍ公司均名列前１０名。现在，我们生活在以知识和科技推动经济发展的时代，３Ｍ公司永葆青春的知识创新实践，为我们提供了很好的学习榜样。
１． ３Ｍ公司的创业者
负有如此创新盛名的３Ｍ公司的创业者并不是科学家或发明家，而是一名医生、一名律师、两名铁路公司的经理以及一名肉市管理人员。１９０２年，这五个明尼苏达州人在寒冷的苏必利尔湖买下了一块丛林茂密的土地，他们打算在此地开采金刚砂矿藏。金刚砂是一种用于制造砂纸的研磨料。这五位创业者招来了新的投资者，他们购买了机器，雇用了开采工人，开始了开采工作。到最后，他们发现所谓的“金刚砂”根本不是什么金刚砂，而是砂纸制造业中毫无用途的一种无价值的矿石。于是，这些创业者们试图出售从东部运来的金刚砂制成的砂纸，但是在竞争中却被撞得头破血流。
３Ｍ公司不得不作出两种选择：或者宣布破产，或者进行创新。最初的投资者大多退出了公司，剩下五位创业人员开始了最初的创新，推出了一种用于金属精加工的颇受欢迎的砂布。他们从威廉·麦克奈特那里获得了灵感。时至今日，麦克奈特仍被推崇为３Ｍ公司的精神之父。麦克奈特最初是位助理记账员，通过推销产品而步步高升。他的方法在当时不是惯用的，而今却在３Ｍ公司中广为应用。麦克奈特没有向一家公司的采购部门推销自己的产品，他径直走到工厂的车间里把他的产品向使用这些产品的工人们展示。在麦克奈特当上董事长兼总经理之后，他写了一份声明，他在声明中这样说道：“如果员工在犯了错误以后，管理部门不能容忍并把他直接辞退，我认为那将扼杀创新精神。”
２． 理念上崇尚创新
长期以来，３Ｍ公司始终信奉“不要扼杀创意，任它萌芽滋长”这句名言。３Ｍ公司无论是过去还是现在，都在努力创造一个有利于创新的环境。３Ｍ公司的员工们坚信，新产品不是自然诞生的，他们都在努力奉行那种以自主、创新、个人主动性和创业精神为核心的理念。
从３Ｍ公司前几任董事长和主要高级管理者的故事中，我们可以发现他们个个都有一段广为流传的支持创新者的成功历史。因此，那些锐意创新的员工从这些管理者支持创新的故事中受到了巨大的鼓舞。在３Ｍ公司，员工们随时随地都可以谈论创新问题，３Ｍ的正式宣言就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。这样的理念渗透到了每一个３Ｍ公司员工的创新行动中。
３Ｍ公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。３Ｍ公司知道，具有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是３Ｍ赖以达到目标的主要工具。因此，３Ｍ的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是要尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个平等的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流；主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。