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更糟的是，洛夫是哈佛大学的ＭＢＡ，曾在知名企管顾问公司麦肯锡担任顾问。连他都不明白，为什么成长就那么困难？似乎没有什么因素不利于公司的产品销售，经济不景气以及竞争日益激烈或许有些影响，但是诺雷公司过去一直对此应付自如。
于是洛夫引进顶尖的顾问群，让他们指导公司人员摆脱原有框架的束缚，建立新的商业模式，同时向员工传授如何以崭新的革命式科技来创造突破性产品。然而一切依然如故。洛夫愈来愈感到挫折，最后他终于悟出两个存在的问题。
第一，洛夫发现自己未能设定一套系统或流程供经理人与员工遵循，以确保营收成长的目标得以实现。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（2）
洛夫承认：在力求成长的过程中，他从未提供一个可以运用的流程或架构，难怪自己手下的经理人不知道该从何着手。
第二，洛夫与他的决策团队将焦点集中在“一招制胜”上，也就是只想到至少要多赚进５０００万美元的突破性方案。诚如洛夫所言：“我们浪费不少力气，白扔了许多金钱，在寻找‘突破性一招’中却丧失了时机。”
洛夫认清传统的方式无法奏效，便将诺雷公司做了１８０度转变，决心改弦易辙。他的第一个动作是什么？就是制定一套能微幅提高营收的流程，因为这是推动源源不绝成长的最佳方式。
洛夫在接纳一步一步成长的观念以后，也制定出了一套流程，以便将理念落实为行动。他在公司内不同事业处组成一连串的先导小组，成员来自各事业处之内的所有部门。每一小组要负责在一百天之内推动一项小型营收成长方案，不论金额大小，像有些方案一开始只能额外增加２５万美元的营收。不过每个团队务必在三个多月的时间内取得一张订货单或是某位顾客的购买承诺。
一百天的期限事关重大，因为这使得每个人必须立即面对可能妨碍小组成功的因素，同时也促使员工打破部门间的藩篱。诚如诺雷公司策略成长经理斯尔所指出的，各事业处必须迅速制定一项成长方案时，首先会做的事就是由各个可能有关的部门——技术、服务、营运、营销等等成立工作小组。而且只要有可能，该公司会邀请一位潜在顾客加入小组，以期更能切合市场的需求。
斯尔解释说：“我们告诉小组领导人：这里是你的资源——我们指派人员，还有你的期限，现在请你开始去做。至于怎么做，完全由小组本身自行决定。”
假设只有不到四个月的时间去执行一项新成长方案，你不会耗两个星期等待某人完成针对焦点团体的初步市场调查；你也不会吹毛求疵，要求新产品的原型必须完美无瑕。你只能在可用的时间内尽力而为。如果成品只能做到７０％，那么就７０％——即使只是粗糙的原型，你也必须接受手头上的东西，然后测试顾客是否喜欢。如果答案是否定的，就据此做些必要的修正。总之，设定一个真正的期限能发挥强大的心理作用。
在该公司俄亥俄的工厂，受命负责这项百日方案的是一位业务人员。这样任命颇有道理，因为好的业务人员不仅对顾客了如指掌，也知道公司内部的哪些人可以协助满足顾客的需要。
俄亥俄的情形极为成功。那项百日方案的主旨是为宝洁公司解决难题：宝洁打算随某项畅销商品附赠新产品的样品供顾客试用，但以现有的黏合剂而言，如果要确保样品在运送时不脱落，那么顾客回家后将样品与产品分开时，就势必会损害其中的一个；另一个办法是在产品与样品外绕上一大圈胶带，但从商品展示的角度来看又不够美观。
在百日期限内，俄亥俄工厂研发出一种黏合剂，既可贴牢样品，又很容易剥除。这项发明不仅创造了２５万美元的营收，还为公司创造了一项可以销售全球的新产品。
这样的成功事例不但打破了公司部门间的隔阂，而且也告诉其他员工，成长确有可能在顷刻间出现。功臣受到表扬，成为全公司的楷模，自然鼓舞了诺雷公司的许多员工，他们自然而然地自愿加入下一批成长方案。
执行长洛夫解释说：“这其中有个关键。当有人听到某项方案只能创造２５万美元时，或许会说：‘干嘛费这个事。’殊不知做此事有好几个理由。第一，在竞争对手的业绩毫无成长的同时，我们却增加了２５万美元营收。第二，这项方案稳稳纳入公司业绩基础之内，而且每年都有额外的２５万美元进账。第三，这类方案一定也适用于其他地方。就以新黏合剂来说，我们可能还可以推销给另外２０位顾客，那么每年增加的营收就不是２５万，而是５００万了。最后，我们不是同一时间只有一个成长方案，而是同时有好几个，每个都有开花结果的机会。”
更难能可贵的是，这些获利都能自我拓展。洛夫预估，未来很可能单靠新的成长方案即可让营业额提升１％到２％，对照该公司原本是个位数的营收成长数字来说，算是相当可观的成绩。
以斯尔这样的经理人来看，上述方式的可取之处是：成长方案不会构成额外的工作负担，而是取代原来生产力低下的部分。他指出：“当你接下一项成长方案，你会被迫重新调整做事的顺序。因为成长方案最优先，其他所有业务都会被推到后面。其实那些落在最后的事，本来就没什么价值可言，因此也就自然消失了。”
诺雷公司的案例有好几层涵义。首先，俄亥俄工厂每年营收可增加５００万美元，这是相当可观的业绩。其次，这种“小步走”的方式，使得领导小组成员将重点放在顾客的需求上，以这些信息来重新设定工作的优先顺序。为满足这些需求，不得不做出必要的取舍，由此也实践了所谓的水平式组织或顾客中心组织。第三，小步走方案固然以短期营收成长为主，但洛夫也针对中期（一至三年）与长期（三至五年）的营收成长制定不同的流程。
眼看公司因为成长方案而充满活力，洛夫原先的挫折感随之烟消云散，他对各事业处的评估也转变为以获利型营收成长为重心。至于业务绩效的评估、人事升迁的标准、乃至对员工的激励方式，也都随之全盘更动，以确保“全力投入成长”成为诺雷公司日常营运的一部分。
二、寻找为营收成长做贡献的机会
为营收成长做贡献，有的人认为只有管理层或市场营销人员才能做到，别的部门想为营收成长做贡献，却苦于找不到这样的机会。其实真实的情况并不是这样。
我们已经说过，企业的营收成长是一步一步走出来的。企业的任何一个部门或个人如果想为营收成长做贡献，都可以通过自己的努力，参与到这“一步步”中来，从而对营收做出贡献。
主要的做法就是要能与组织内其他关键部分有效串联起来。例如，如果将业务人员所搜集的一手资料提供给上游营销人员（他们负责市场细分和目标顾客的瞄准）与产品开发人员，就能更敏锐地预测顾客使用与购买行为的转变，找出成长的新点子。让客户服务人员，尤其是处理顾客投诉的人员，与营业人员连结起来，向他们提供产品库存的信息，有助于提高服务质量，避免顾客流失与营业额的减少。
加强顾客服务可以同时提升成本生产力与市场占有率，从而达成营收的成长。此外，客户服务人员也能指出哪些顾客需要的产品与目前尚未满足顾客的服务。只要顾客满意，自然会一再光顾。
不过就算顾客不满意，只要各部门之间有适当的连结沟通，还是可以从中找出做贡献的机会。
达亚尼：只传播一个消息而已
达亚尼是一家年营业额为１２０亿美元的办公用品供应连锁店，几乎每家店面都设有影印与印刷中心，然而公司却发现，有相当比例的客户要印刷或影印时，并不会想到达亚尼。公司执行副总裁兼行政长约翰·马洪尼说：“顾客认知程度相当低。”而且这些顾客尽管从未利用过相关服务，却对达亚尼的品质抱持怀疑的态度。
马洪尼以他亲身的经验为例说：“有一次我太太和一位朋友以及朋友念大学的女儿在一起。朋友的女儿刚完成一篇重要的学期论文，要向班上同学报告。她必须制作好几份拷贝，所以就到城里的影印中心去，但是那家中心的负责人说时间赶不及。我太太就建议：‘你为什么不去附近的达亚尼商店？’她的朋友回答说：‘噢，这可不行。这么重要的事，我们得讲求品质。’在她的印象中，我们影印部门的水准大概类似超级市场中自助式影印。不过，她们最后还是去了达亚尼，而且对成果满意得不得了。”
把这样的消息传播出去——强调达亚尼的品质最好、服务快速、价格合理是该连锁店近期一直努力的工作，也收到较好的成效。初步的成果显示，由于顾客认知度提升，增加对影印及印刷中心的使用，使得每家商店年度总销售额增加了１％至３％。这意味着达尼亚每年的营收提高了２．４亿美元。
其实公司只不过将现有资产稍加有效利用，就发挥了可观的作用。
三、领导者的责任
公司的营收成长应该一步步地进行，所有员工、所有部门都可以参与进来。但其中有一个条件，就是领导者必须创造出一个适合的环境，让组织内的各部分能联结起来，共同参与创造成长的“一步步”方案。这也是领导的责任。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在每周六的例行会议中，出席的不是沃尔玛百货的最高主管，还包括分店经理以及财务、物流与营销等各职能部门的经理人。四小时会议的重点放在激发情绪与知性的能量，好让沃尔�