除去不必要的工作。
为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
听证会也有五个步骤：
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。
将同事集结在考验的过程中。
检视那些效率不彰的流程与实务。
功能性团体达成一致的改革建议。
将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回，还是要求进行更进一步的研究。
到１９９８年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答：“从没有人问过我。”
３．“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解企业的真实情况，并及时解决存在的问题，设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒蛇一样。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
实践证明，大蟒型的问题远比响尾蛇型的问题棘手得多。
一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。一些地勤服务工程师抱怨说，为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，他们必须写出５００页的长篇报告，而他们认为，这样的报告根本没人看。
结果，只要有可能，地勤服务工程师们便拖延交报告的时间，甚至拖延半年提交报告也成了大家习以为常的事情。
针对长篇报告的问题，涡轮发动机部门又组织了几次通力协作活动，经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，这些小报告都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之：通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
四、成长要讲究策略
很多企业在发展的过程中，面临着市场的激烈竞争，尤其是在实力相对比较弱小的情况下，对手的打压，不仅使自己的成长计划受阻，而且有可能置自己于死地。在这样的情况下，企业要讲究策略，不能急于求胜。在很多时候，以柔克刚、以退为进与对手结盟等都不失为好的方法。百事可乐在与可口可乐的较量中，就抓住了对方的弱点，硬是从对方的口中夺得一部分市场，而网景在与微软竞争的过程中，在本身力量不足的情况下采取“硬碰硬”的战略，结果，不仅自己没有成长为浏览器的巨人，反而被微软兼并。
网景与微软的悲壮碰撞
１． 源由
网景通讯公司（以下简称Ｎｅｔｓｃａｐｅ）是一家以提供网上浏览器为主要产品的高科技公司，成立于１９９４年。随着互联网产业的风生水起，Ｎｅｔｓｃａｐｅ也一路高歌。１９９５年，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的销售收入达到了８０００万美元，并成功上市；到１９９６年初，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ浏览器获得了浏览器市场上７０％～８５％的市场份额。Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票价格也从上市之初的每股２８美元涨到了１７４美元：Ｎｅｔｓｃａｐｅ创造了行动网络时代的另一个“微软神话”。
Ｎｅｔｓｃａｐｅ的成功使另一家公司感到了危机，就是大名鼎鼎的微软公司。微软真正的核心竞争力在于其通过控制操作系统，间接控制了各种应用程序。因为每一个想在ＤＯＳ或Ｗｉｎｄｏｗｓ系统上运行的应用程序，都必须获得微软公司提供的应用程序接口，也就是说微软实际上掌控着软件行业的游戏规则制订权。但Ｎｅｔｓｃａｐｅ的出现使微软公司感到了这种权力的削弱，因为Ｎｅｔｓｃａｐｅ的浏览器Ｎａｖｉｇａｔｏｒ最重要的特点就是，不论你的电脑用的是什么操作系统，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ都可以运行，即所谓“跨平台”性。这意味着，ＩＴ产业的未来——网络产业的游戏规则很可能将由Ｎｅｔｓｃａｐｅ而不是微软来制订。正如微软公司一名高层经理所说的：“如果说有一颗子弹正射向微软，这颗子弹一定是Ｎｅｔｓｃａｐｅ。”
２． 硬碰硬：避虚就实
早期的Ｎｅｔｓｃａｐｅ为什么能够在竞争激烈的浏览器市场上胜出，获得超常规的成长，主要是由于以下几个原因：
（１）定位明确。Ｎｅｔｓｃａｐｅ定位于提供简便易用、功能单一的网上浏览器，从而回避了那些开发能力比自己强的竞争对手。
（２） “免费与收费并用”的价格策略。对学生，教育等非盈利机构免费提供使用，以及对其他用户提供９０天的免费试用，同时向公司等机构客户提供Ｗｅｂ服务器的综合服务。使它最大程度增加了锁定客户的机会，而且避免了直接定价的困难。
（３）开创网络下载分销产品形式，为自己的产品迅速渗透节约了时间。但这一套策略对于微软而言几乎是无效的。事实上，微软已经采取了有效的遏制策略：１９９５年８月，微软一方面利用捆绑于Ｗｉｎｄｏｗｓ ９５操作系统的形式推广ＩＥ浏览器，据测算，这样每年就会有近５０００万台计算机桌面上将出现ＩＥ的图标，另一方面利用互联网，免费向用户提供ＩＥ的下载程序。同时为了扩大ＩＥ的影响力度，微软投入巨资开发ＩＥ浏览器的互补性产品和服务，其中最重要的就是自身的在线服务（ＭＳＮ）。这些策略，不仅充分利用了微软操作系统的分销渠道，使得推广ＩＥ几乎是零成本，而且免费使用、开发在线服务等策略实际上是在有意识地将战争导向更有利于自身实力的模式。
或许是由于过于迷信自己在浏览器市场的地位和技术，Ｎｅｔｓｃａｐｅ对于微软所采取策略的反应多少有些令人不解。面对强大的挑战，Ｎｅｔｓｃａｐｅ这家小公司不是选择避实就虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争策略；不是合纵连横，积极发展战略联盟关系，充分利用外部资源，反而是将自己的盟友推向了对手一边。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大（4）
３． 群雄逐鹿
Ｎｅｔｓｃａｐｅ之所以最后失败，与美国在线（ＡＯＬ）的倒戈有很大的关系。从某种意义上说，正是美国在线的“背叛”导致了Ｎｅｔｓｃａｐｅ在浏览器大战中的失败。
同Ｎｅｔｓｃａｐｅ一样，美国在线也面临着变革的压力。一方面，吸引新用户的成本居高不下，如何找到持续的现金流量源对美国在线非常重要；另一方面，也是美国在线最为担心的就是，微软推出的自身的在线服务ＭＳＮ，可以捆绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统上进行分销，不仅使得微软每年的在线服务用户增加近５０００万，而且这种增加几乎是不需要任何成本的。此外，微软早在１９９０年初就打算收购美国在线，只是在ＣＥＯ史蒂夫·凯斯等人的强烈反对下而没能成功。显然，美国在线也同样处于危险的境地，它也急切希望找一个与其在业务上互补的伙伴，共同抵制来自微软帝国的入侵。美国在线有相当数量的用户以及丰富的提供网上服务的经验，而Ｎｅｔｓｃａｐｅ则拥有强大的软件开发能力和优秀的网络浏览器，如果两相结合，势必可以与微软相抗衡。因此无论是感情上，还是从资源的互补性上而言，美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ的战略性联盟几乎都是必然的。
１９９６年１月，美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯前往加利弗尼亚与当时的Ｎｅｔｓｃａｐｅ董事长会面，共商联盟抗敌大计。但是一开始Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司仅仅把与美国在线的关系，定位于一种公司与客户之间的关系，而不是什么联盟的伙伴。由于过于相信自己的实力，Ｎｅｔｓｃａｐｅ始终认为自己是美国在线“合作”的唯一选择，因此在谈判过程中Ｎｅｔｓｃａｐｅ仅仅关注于短期利益，关心如何利用有利的谈判地位向美国在线高价收费，而忽视了微软可能采取的策略。
与Ｎｅｔｓｃａｐｅ相反，微软的策略却灵活得多。
由于起步晚，比尔·盖茨意识到，可以借用Ｎｅｔｓｃａｐｅ等公司建立起来的技术标准，因此采取了开放的姿态，大胆采用了对手使用的各项技术。比尔·盖茨很早就意识到了美国在线在这场浏览器大战中的战略地位。１９９５年１１月，他在微软总部会见美国在线ＣＥＯ史蒂夫·凯斯时，向对方提出合作的意向，但被一口回绝。在外人看来，当时微软的ＭＳＮ与美国在线存在激烈的竞争关系，双方又有历史过节，可谓不共戴天。但是比尔·盖茨似乎却从未放弃过实现双方合作的努力，在�