为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。
◆善用与滥用会议：开还是不开
如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。
——谚语
一家大公司的经理最近抱怨：“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班；才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
会议主要的潜在功能如下：
沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激荡。
危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
由于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动；你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
那么，到底会议是开还是不开呢？
“如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。
◆可供遵循的原则
情境决定方法。
如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲；并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低；还是不开为妙。
有危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会；不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等待计划的灵魂人物出席；等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
首先以轻松简单的议题开始；然后渐入困难、耗费时间的议题。
如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。
不要离题；可印制会议议程。
注意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎；因为笑话或幽默的故事，即使说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌握如何带动会议的窍门。
第三部分第十章 认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。
第三部分第1节 站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位异教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道：“你认为是无理的，别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。”基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”的观点也是广为人知的。这已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治·埃罗奥特在她的小说《费利克斯·霍尔特》中有一段描述：
只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的“卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的“卒”是怎么样的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。”其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很忙碌，有的在替客人添