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其中，亚马逊网站由于将电子商务技术的应用提高到了新的阶段，提高了销售收入。IBM和思科公司利用网络加强了公司各部门员工之间的技术交流，大幅度降低了公司的通话费用。戴尔公司将自己的生产线与网络相连接，根据需求量装配PC机，并在生产线上使用了机器人，提高了公司的出货效率。正如新浪网现任总裁汪延所说：“互联网其实就是一个非常重要的生产工具。”汪延认为，如果企业能够充分地利用这个生产工具，就可创造出卓越的绩效。
互联网的运用，使公司内部相互扯皮的现象大为减少，坦诚和公开成为了主流，而且坦诚和公开的处事态度正在向客户蔓延。公司一旦发现产品存在质量问题，就可以在自己的主页里公布，提醒消费者在使用产品时注意，这种方法可以帮助客户和项目负责人避免出现大批次品。除了网上公告，公司还可以通过电子邮件和座谈的方式，让客户了解产品的瑕疵以及最好的解决方法。
不仅如此，工作策略网络化已经成为现代企业工作的主流方式。一家企业想在印度实施一个新的战略计划，但由于公司中没有深刻了解印度文化的人，所以对于这一计划的可行性一直未能证实。由于竞争对手的步步紧逼，公司根本没有时间进行实验性推行，最后公司决定在自己的网站上开辟论坛，请印度国内的有关专家对这一战略进行论证。结果第二天，就有40多位专家发表了自己的看法，公司对这些意见和建议进行了深入的分析和论证，并对方案进行了修改和完善，最后取得了很好的效果。
第五部分：脱颖而出的成长策略利用网络提升自己的工作效率（2）
积极利用网络，才能创造出卓越成就
很多优秀的企业都非常重视工作策略的网络化，他们认为，只有在工作中积极利用网络的人，才会创造出卓越的业绩。那么怎样实现工作策略网络化呢？提高工作策略网络化应从互联网和人际网两方面着手：
第一，善用互联网
对于大多数人来说，互联网的最主要的功能在于搜索信息、收发电子邮件、通过聊天室沟通信息等。但事实上只要善加利用，互联网可以帮助人们更好地工作，互联网的引入将会使我们在工作中获得主动，提高工作效率，取得令人刮目相看的成绩，并赢得上司的青睐。
此外，互联网的引入还可以大大拓宽工作范围，使工作方式变得更加灵活，员工可以坐在家里办公，把往返公司的时间节省下来，做更多的工作。
第二，善用人际网
要想把工作做好，光有主动性是不够的，还必须建立起自己的人际网络。因为每个人所掌握的知识都是有限的，不可能独立完成所有事务，当一件你无法胜任的任务放在面前时，必须知道谁懂得你未知的信息，谁能够提供帮助。即使优秀的工作者，也需要一个庞大的专家体系来帮助他完成工作。
彼得在一家管理咨询公司工作，上班第一天就接受了一项任务，为一家生物公司写一份管理报告。公司只给了他三天的时间，更糟的是彼得对生物工程领域知之甚少。他必须在最短的时间内收集到尽可能多的有关那家生物公司所使用的生物鉴定过程的信息。彼得并没有慌张，而是认真回想着自己的人际网络。他想起自己以前的一位同事现正在一家非常著名的公司工作，她应该认识生物公司负责产品鉴定的科学家。于是他马上拨通了同事的电话。果然不出所料，同事把他介绍给了这位科学家。通过虚心向科学家请教，彼得终于获得了自己所需要的关键信息。
人际网络是非常重要的，那么怎样建立自己的人际网络呢？
在需要时再去建立自己的网络，就已经晚了，所以，在平时就应注意与各方面专家取得联系，建立并不断扩大自己的网络，一旦需要专家帮助，立即就能受益。若平时不注意，在需要专家支持的时候，再硬着头皮给专家打电话，往往会遭到对方的婉言拒绝。
很多人都知道与专家建立联系的重要性，但苦于找不到机会。事实上机会遍地都是，只要积极一点，就可把专家纳入自己的人际网络。善于利用听专家演讲的机会，在会后主动介绍自己，问一些与主题相关的问题，收集他所感兴趣的信息，在适当的时候递上自己的名片。这样，当几个月后，你需要跟这位专家联系时，就不会显得尴尬了。当然，千万不要忘记在一些特殊的有纪念意义的日子里给专家送一份礼物，给对方一个惊喜。礼物不一定很贵重，一束鲜花、一本书都可以，关键是表达你的一份祝福，给专家留下深刻的印象。这样，再跟他联系时，他就会很乐意为你提供帮助。
此外还有一点需要明确，信息传递应该是对称的。你需要从专家那里获得有用的信息，同样，专家也需要获得信息，把你认为专家可能需要的信息主动传递给他，或在他提出要求时尽量予以满足，这样，你就和专家形成了一个信息互享的良性循环，成为彼此网络里不可缺少的人。
很多时候你可能很难获得与专家直接建立密切关系的机会，这时应多注意那些能够找到专家的人，通过他们来结识专家。有些人，因为某种关系跟某些专家建立起了良好的关系，如果能说服他们把你介绍给专家，就将大大减少结交专家的时间。 当然，对于连线搭桥的人，也应表达谢意，并在必要时给他们帮助，使他们甘心把更多的信息提供给你。
总之，工作策略网络化是创造优秀业绩的前提条件和必要保证，只有适应这种工作方式，并积极主动拓展这一方式的人，才能在公司中生存和发展，才能获得晋升的机会。
第五部分：脱颖而出的成长策略适应扁平化管理的需求
从20世纪90年代后期开始，高耸的金字塔式的组织等级结构链逐渐被扁平化的组织结构代替。在这种组织结构下，经理和员工们必须在减少决策权的同时承担更多责任。现在，越来越多的人都要承担更多职责，而占据等级链顶端、监督其他人工作的人已经越来越少。21世纪的企业是需要动手的企业。招聘者不想听应聘者的伟大目标，比如某天成为某分部的总裁之类的夸夸其谈。他们想听的是，对方有意愿和能力作为团队的一员去工作，去解决问题并完成任务。
联邦快递已经采用扁平化的管理结构，这种方式不仅有利于向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。员工有什么问题都可以向管理层提出质疑。根据公司规定的〃公平待遇保证程序〃，每一位联邦快递的员工都可以与管理人员争执，这种机制在最大程度上避免了因纠纷引起的不和与内耗。
目前，重组已经成为企业变革的一种流行方式，而它更容易导致企业结构的扁平化。尽管很多企业都发现实施重组非常艰难，但背后的动机却十分简单。企业重组一般基于这样的想法：通过集中关注生产产品或提供服务的核心流程，企业可以更有效率地运作。这种业务的精简通常会减少对传统经理的需求，不需要他们监管其他人的工作，同时这些职位的消失也意味着企业结构层级的减少。对很多进行重组的企业来说，最大的挑战之一就是去掉通常所说的界限。界限是一种人为确定的职能部门之间的边界，是用来保护本部门的个体的。重组的目的是，通过去除边界或界限，集中关注实现目标所需要完成的主要任务，这样企业会更有竞争力。关于重组和组织结构扁平化的论述现在有很多，对个人来说，最重要的是认识这种趋势，了解企业精简运行的倾向。
好的员工要适应扁平化管理的要求
当企业组织结构趋向扁平化，只保留少量中层经理监控工作时，企业希望员工能够管理自己的工作。如果你有计划和组织能力，以及控制自己行为的能力，毫无疑问，你将能够获得更多的晋升机会，领导将会更愿意把重担放在你的肩头。
因此，企业希望招聘到的人能够处理好与上级、下级以及部门之间的工作关系。潜力大的员工是那些善于处理网络关系的人，而不是那些一心讨好自己上级的人。大型企业“美国西部”的态度说明了这一点。《今日美国西部》里有一篇文章这样描述理想的候选人：他既非专家，也非通用人才，他是“一个全才”。全才是一种复合型人才，他很熟悉某一领域，而且对其他领域也有所了解，同时也能够轻松自如地从一项任务过渡到另一项任务。处理好部门之间以及正在收缩的等级链关系，这是至关重要的能力，拥有这种能力才能完成一系列的任务。
必须明确的是，在扁平化的组织中，你越是愿意从底层开始，努力向上发展，或者努力投入工作，那么就越容易得到青睐。也只有通过努力工作走过这座桥梁，你才能获得更有价值的职位。实现这个目标的关键就是，要表明自己理解事情的发展规律，表明自己愿意通过参与去实现企业的目标。
第六部分：优秀的员工永远不会被淘汰无论做什么都要求执行到位
为什么在企业管理或市场竞争中，有的企业成功，有的企业却失败呢？为什么在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场、同样的客户，采取同样的措施、同样的策略，业绩却如此不同呢？为什么在同样的市场中，有的企业由小变大、由弱变强，有的企业却由大变小、由强变弱呢？这其实都可以用缺乏执行力来概括。执行力是决定企业成败的一个重要因素。
一项对世界大公司的研究发现，一流的公司，尤其是世界公认的卓越公司，他们并不一定