首航飞深圳时，兰世立便急不可耐地坐了几回自己的飞机，他介绍：“我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。”但他也承认，毕竟经验不足，空乘人员在遇到有关问题时处理得还不是很完美。
对外界关于东星航空搞低价竞争的质疑，兰世立一口否定：“其实我们的机票比他们还高一点，高约5％。”对于价格高的理由，兰世立认为“好东西不可以贱卖”、“五星级的不能当三星级的卖”。“我每年坐200多次飞机，但从来没有哪个航空公司给我打过一个电话。竞争不能只搞降价，而没有高层次的竞争手段。你看百事可乐、可口可乐，他们竞争那么激烈，但从来不打价格战，大家在竞争中一起成长和提升；你看我们国家的电视、冰箱，都在低价竞争中互相打趴下了。”
“学习力”第一
在接受完采访，和记者共进午餐时，兰世立叫上了一位第一天到集团总部来上班的新员工。兰世立热情地向记者介绍这位“海归”：“我把她从家乐福挖过来的……”对国际性人才的渴望溢于言表。面对自己旗下日益庞大的产业群，兰世立觉得自己最大的软肋是管理人才的缺乏。
《性格企业家》 第一部《性格企业家》 财富新贵（9）
兰世立的人才观很特别：“我不太注重他的经验，也不要多高的学历，最重要的是看他的观念和思想，要善于学习新东西。不怕你不懂，就怕你不学；不怕你不会，就怕你不干。”兰世立介绍，原来他刚开始做旅行社时，曾经请了很多有经验的人来做，却一直做不起来。“你给他灌输新东西，他老是拒绝。当时我要在车上喷上颜色和公司名字，他们全反对，说这样没人租你车了。后来我没办法，让他们靠边站。”后来再招聘时，凡是有旅游经验的兰世立一概不要。这在当时引发了大讨论，都说兰世立疯了。但兰世立坚持己见：“他们这些人学旅游时，都是一些老夫子、老学究教的，他们怎么会懂市场？原来的导游开口三句话：大家好，我姓刘，大家叫我小刘好了……全中国导游都是这三句话，气得让人没有办法。比如介绍武当山，他们会说：在封建的旧社会怎么怎么样，现在旧貌换新颜……真让人气得吐血。武当山其实是历史的精华所在，如果没有道教，会有武当山的名气吗？后来的导游词都由我来写，不去搞那些陈词滥调。”
兰世立掏出自己的名片向记者介绍：“尽管企业百分之百是我的，但我从来没有以老板自居。这是一种境界。我的名片上印的是总裁，不是董事长。我是以一个企业的经营者身份出现的，企业的所有权先放在一边。”他喜欢为自己干事的员工：“企业几千名员工，他干吗非要为我来做事？他神经病啊！别人为你打工？你以为你是谁？他首先是为自己，为自己的生存、为自己的发展、为自己的人生价值能不能得到实现！一个员工付出了就应该得到相应的回报，如果得不到相应的回报，那就是管理人员的失职。我们不要你讲奉献，只有你的收入高了，才有可能提高生活质量、才有可能养活妻儿老小。我们强调个人的需求。”
为了寻求“猛士”，兰世立的奖励方法让人血脉卉张，“有一年发年终奖时，我拿了几百万现金摆在几位优秀员工面前。谁成绩如何？该拿多少钱？我都会给他一袋子现金”。他认为这样做对激励员工会更直观、更有效、更刺激。
听东星集团一位员工介绍，兰世立有一个很大的嗜好——常常喜欢召集成百上千名员工进行长时间的演讲和对话。这样会不会太辛苦？兰世立却坚持认为这种方法是和员工最有效的沟通方法：“我要把我的观念讲给每一个员工听，因为传播渠道再通畅，传到下面也会面目全非了，不如我直接和他们沟通。我们一遇到什么大的问题，我就会把所有人召集起来，几百人甚至几千人，到武汉大礼堂去讲。讲话不光出成书，而且全部放在网上，让所有的人来看。我认为，只有坦诚的人才可能成长。我觉得，有些问题提出来并且解决了，就没问题了，如果让他们在下面传，可能会影响大局。”
求才似渴的兰世立，却很喜欢“独裁”的感觉，认为用简单的民主办法啥事都做不成。“有些人觉得我很独裁，其实我很民主——一个重大的决策出来时，往往征寻很多人的意见。开一个小时的会，往往前面50分钟我都在听别人在讲，我一声不吭。但最后如果决定了，就得执行。真理总是掌握在少数人手里的，我最反对投票表决的办法。那是最愚昧的做法。大家都有眼光，大家都当总裁好了。民营企业要把股权分给管理层，那是一件悲惨的事情。从做车队、做房地产、做航空公司，当时几乎所有的人都反对，认为风险太大。如果这些人都有股份，他们不同意，我就做不了。像CBD光谷、钟祥风景区、东星航空公司，这是我的三个杰作，如果实行民主都不可能办成。比如这次我推出旅游套餐时，我决定旅行社这方面不挣钱，利润全给航空公司。如果有其他股东，他们肯定不会同意。股东多，会影响到企业的决策。像英国最好的航空公司——维珍航空，在上市后，创始人布兰森提出的所有意见，股东都不同意，结果公司业绩一直下滑。一怒之下，布兰森又把公司股份买回来，维珍航空又成了世界一流的航空公司。”
显然，兰世立对人才的心态是相当复杂甚至矛盾的。他认为一个企业应该由企业领袖来主导，需要经过几十年、几代人的漫长过程，才可能出现一个精英管理团队。他甚至觉得“中国的职业经理人是很可笑的”：“改革开放才20多年，企业的创始人才做了十几年，我们能指望职业经理人来管理企业？我们自己都经验不足。真是荒谬！”
如何尽快找到自己喜欢的、能用的、又能信任的人才，是兰世立目前竭尽心智考虑的问题之一。
解决“帽子”问题
《性格企业家》 第一部《性格企业家》 财富新贵（10）
在湖北，兰世立显然是一个有争议性的人物。记者在武汉采访期间，听到过不少关于他的传言，比如：前不久在湖南被抓，他把当地银行的钱都贷光了等等。虽然后来证实并不是事实，但也一定程度反应出兰世立在当地的“不得人缘”。
兰世立一位多年的部下为他鸣不平：“湖北人在湖北出不了名，湖北人不认可湖北人。像兰总做得这么大，但去年的湖北十大企业家都没评上！大家在排斥他。”
关于兰世立和政府的关系，记者听到两种截然不同的说法：一种是说特别好；一种是说很不好。兰世立回答：“两种说法都正确。我做航空公司，省、市政府都很认同，但有些部门也存在着关、卡、压的现象，有时一个小办事员就能卡死你。我不停地去和省领导、市领导阐述，一个航空公司对这个地方的经济推动有多大。我说你们每天招商引资，为了几个亿都得出面请人家吃饭，多辛苦？我一架飞机就几个亿，20架飞机就上百亿，而且这都是全优的资产，每年可以带动五六十亿的GDP增长，光税收一年就交几千万。什么企业有这么好的效益？南航在湖北50年，才10架飞机，并且有8架是旧的；东航在湖北20年，也才10架飞机。但我只需要3年，就能带回20架飞机。这相当于他们的30架，因为我全是320全新的大飞机。”
相比前几年的“孤傲”，这两年兰世立去政府部门跑得勤快多了。“我不讲他们不知道啊。他们都觉得不可理解，就凭你兰世立，就能让世界那么多五百强都到湖北来吗？虽然你是湖北最大的民营企业、虽然你是福布斯富翁排行榜的人物。后来，包括空客等世界航空巨头的人来了后，他们才相信了。”
兰世立对当地政府和银行的某些做法似乎有点伤心：“中国的银行永远是‘晴天送雨伞、热天送炭火’，他们不知道和企业一起成长。和我们直接合作的，有8家世界500强，包括世界最大的民用空机制造商、世界最大的客机租赁商、世界最大的航材供应商、世界最大的飞机维修公司。这次，美国花旗银行会对我们进行一个全面的考查，但国有银行却害怕风险太大。真可笑！人家把一百多亿都放到我这里了，你贷一两个亿还有风险？国家外汇储备那么大，但我这次租买飞机却没用上，这是我感到特别遗憾的事情。我们只能用外国人的钱，这对中国是一个重大的损失，应该值得反思。”兰世立希望通过媒体呼吁：在政策上给一个公平的环境。首先要解决帽子的问题，他们带红帽子，我们带黄帽子，肯定会出问题。
但兰世立的“大胆”与“冒进”也颇让人吃惊。在他没花一分钱从国外拿下120亿人民币的巨额合同时，各级政府的很多官员还根本不知晓，甚至有些人听到这个信息的第一反应就是：他在空手套白狼。此前，中国向国外订购飞机通常都带有浓重的政治色彩，飞机订单是中国外交平衡的一张牌，而东星作为一家民营企业租赁或订购如此多的飞机，国家有关部门竟然不知情。据悉，后来兰世立还专门去国家发改委补了一纸批文，“履行了一个必要的程序”。
做大事，必讲究天时、地利、人和。兰世立想飞得更高更远，当地的舆论环境、和政府的关系，恐怕是他得花费不少精力去改善的。
个人小档案
姓名：兰世立
职务：东星集团有限公司董事局主席、总裁
出生：1966年
籍贯：湖北省武汉市
学历：武汉大学经济系
主要产业：旅游、房地产、航空等
主要经历：1991年创建东星电子技术有限公司