鞯拇蛴』滴瘛Ｓ捎诖鞣颉づ量ǖ潞捅榷ば堇馗髯杂涤泄敬笤剂种坏墓善保瞬┒魇拐饬轿患页さ母鋈瞬聘桓髯栽黾恿�10亿美元以上。帕卡德和休利特非常喜欢他。董事杰伊·基沃思说：“他对他们来说就像儿子一样。他们认为他具备了惠普模式中的一切重要素质。”
哈克博恩1937年出生于底特律，毕业于明尼苏达大学电子工程系，大学期间曾为电脑行业中传奇性的先锋人物西摩·克雷打过工。大学毕业后他立即加入了惠普，在帕洛阿尔托的仪器研究开发组工作。根据他自己的叙述，当时他把晚上和周末时间都花在去旧金山玩乐上，但在工作中仍然表现出色，并在10年后成了计算机部的项目组长。当哈克博恩想自己经营一个部门时，1977年帕卡德鼓励他带着惠普的软驱业务迁出硅谷，把办公地址设在博伊西。哈克博恩搬到了博伊西，而且令他喜出望外的是，自己竟然碰巧搬到了惠普在博伊西的另一组员工楼下，他们正在研究最早的激光打印机。最初的机器似乎是彻头彻尾的失败作品：它比冰箱还大，每台售价10万美元，而且根据科学家的疯狂设想，为了让颜料保持住，打印纸上还必须涂上煤油。但哈克博恩认为，如果惠普能够把这些机器变得体积更小、价格更便宜、性能更好，它们一定能成为未来的主流。
哈克博恩在内心很有反叛性。大多数打印机专家认为惠普的方法非常愚蠢，但他不以为然。惠普正在尝试的是用数以百计的小点在打印纸上组成字母。专家认为，这种方法打出来的字永远达不到逐一把整个字母打到纸上的传统方法那样清晰漂亮的效果。但哈克博恩和他在博伊西的同事们认为专家们是错的。他在事后解释说：“如果我们能让分辨率足够高，墨点足够小，就能打印出非常精致的字母。不仅如此，你还能打印图像，这是其他打印机做不到的。”
为了吸引消费者，哈克博恩制定了一种全新的商业模式，这种模式推翻了惠普贯彻了45年的传统理念。他决定大幅降低打印机的价格——尽管惠普一直是以高价著称的公司。他坚信自己的方法将靠市场份额的大幅增长而得到回报。他对助手说：“我们每年都会给客户更优惠的价格。”虽然惠普传统上一直独立研制包括按钮在内的所有部件，但他和惠普实验室的负责人唐·哈蒙德与日本佳能公司协商，购买了激光打印的关键技术。同时，哈克博恩和同事还准备花费数百万美元用于向客户推广自己的品牌，并与美国计算机、环城连锁店和最佳购物等大型市场零售商结盟。
对惠普其他领导人来说，这种新方式完全背离了他们的经验。在1984年的经理会议上，两个中层管理者试图阻止这项激光打印机计划，称其为“糟糕的主意”，不符合惠普精神。然而，帕卡德、休利特和扬认为应该给哈克博恩尝试的机会。他们对他说：“你在唱主角，只要确定自己是正确的就行了。”不久之后，事实证明哈克博恩的计划大获全胜。数以百万计的人为与自己的新电脑配套而购买了惠普打印机。到80年代中期，70年代末的笨重而昂贵的机型被更小、更快、更简便、售价仅为3500美元的新机型所取代。之后的每一年，惠普都改进打印机的性能并大幅降低价格，其降价幅度令竞争对手永远望尘莫及。哈克博恩有一次开玩笑说，打印机将“像马桶一样，你会在每家每户看到它。”帕卡德和休利特每次到博伊西都感到很满意。正如惠普经理道格·卡纳汉所记得的，“戴夫和比尔会靠在椅背上说，‘嗨，我们在迪克身上押的这一注可真大赚了一笔！'”
在每一个职位上，哈克博恩都常常提到“做贡献”——这个词对二战时期的一代人来说具有特殊的意义。他表现出普通人的品质，对实验室技术人员的兴趣比著名管理人员更感兴趣。他具有像帕卡德和休利特一样的不断进取的动力。事实上，他鼓励手下要认为自己比帕洛阿尔托总部的经理们更加聪明和大胆——因为他们比在总部拥有虚衔的人更能接触到真正的惠普。此外，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈克博恩讲这个故事时，他不仅是在赞美帕卡德。他正在聪明地利用以前的训诫让现代的惠普变得更强大。
第二章 说“不”的男人“老爹”不打算放弃
到1992年初，帕卡德和休利特喜欢哈克博恩到了对他的缺陷视而不见的程度。80年代末，哈克博恩决定放弃他在惠普的正规办公室而搬到博伊西一处偏僻建筑并非只是行为怪异而已。他靠这种方式来逃避自己的主要工作。这时，53岁的他已经是惠普的最高管理者之一，是掌管半个公司的副总裁，显然是下一任首席执行官的人选。大公司的未来领导者大多会在政界提高知名度，经常发表演讲，注意加强自己的权威。哈克博恩却回避所有这些行为。他所希望的只是很好地经营自己的业务，帮助自己部门的年轻管理者成长。哈克博恩放弃公开讲话的机会，常常让更加善于社交的属下发言。哈克博恩也逃掉了约翰·扬在帕洛阿尔托召开的很多管理层会议，借口是自己严重的耳朵痛使他不能旅行。这种借口令博伊西的同事们很高兴，他们也不喜欢扬的会议。但这令扬大感恼火，因为他感到自己被人当成傻瓜耍。
在打印机业务部门里，人们都很尊敬哈克博恩。他鼓励年轻人去做他们自己所没有想到过的重大任务，有时候只是通过一个简单的启发性的问题。“为什么惠普不能拥有百分之百的扫描仪市场呢？”他大声提问，而其时公司甚至还没有开始制造扫描仪。但他的属下听到了，他们点点头，开始征服扫描仪市场。在他们眼中，任何能让惠普股价翻倍的聪明人都无需拘泥于公司法则。如果需要的话，哈克博恩可以在月球上办公。但惠普总部的某些高层管理者花了很长时间才适应哈克博恩的习惯。“他是出色的业务经理，也是伟大的战略家。”他们当中有人说，“但除此之外，他对公司没有任何贡献。他不愿意插手公司的繁杂事务。我们其他人要帮他进行全部的善后工作。”
最深刻挖掘哈克博恩心理的人是麦克尔·麦科比，1977年畅销商业图书《竞技者》的作者。麦科比花了7年时间考察惠普和其他公司，对250人就他们的商业目标、内心最深处的恐惧和道德观进行了采访。麦科比很快把大多数惠普职员定位为工匠：工作勤奋，然而想像力有限。当采访到哈克博恩时，这个复杂得多的人深深吸引了他。从1970年开始，麦科比目睹了哈克博恩事业起步的过程，同时询问了关于他的父亲、他的婚姻、他对金钱的态度等问题。最终他完成的是一部异常坦率的56页的哈克博恩特写，题为《竞技者》。在书中哈克博恩匿名为杰克·韦克菲尔德。
书中大部分内容都是正面的，把哈克博恩称为“我们所访问的成功的年轻经理人中，最有创造力、最热爱生活的一个。”但有一段也指出了一些阴暗面。麦科比写道，“杰克·韦克菲尔德像长大的汤姆·索亚（美国著名作家马克·吐温的小说《汤姆·索亚历险记》中的主角——译注）。他非常招人喜欢，似乎很坦诚，然而总会令人感到被耍弄或被欺骗的危险。他很有魅力。他似乎很合群，然而如果对他了解得更多一点，他其实性格内向，而且有点孤僻。正如典型的竞技者一样，他是矛盾的集合体。他是理想化的，然而又是精明而实际的；他具有合作意识，然而又非常富有竞争性；他热情而又冷漠；积极而又逃避。”
在这部特写的其他部分，哈克博恩似乎对公司工作对他提出的要求感到不适应。他承认自己常常考虑离开惠普，也许去当一名环保律师甚至牙医。70年代初期的哈克博恩一直表示自己对挣大钱或升任公司副总裁没有兴趣。他认为，惠普的高层管理者都不快乐。麦科比写下了哈克博恩的每句话，但认为他的才能和魄力将把他推向比预期更高的地位。很久以后，当麦科比回忆自己采访哈克博恩那段时间时，他说：“我对他说，‘有朝一日你将成为惠普的首席执行官。'”
1992年春天，哈克博恩的时机到来了。帕卡德出现在爱达荷州，一口气把董事长、总裁和首席执行官的头衔都交给他。前景令他感到眩晕，他花了一两周的时间想象自己接任之后的情形。他曾让同事凯·斯莫莱克做好去总部工作的准备，去做他的左右手。但是随后，哈克博恩突然改变了主意。他认识到，新时代的首席执行官不仅仅是制定公司战略方向而已。他们还需要得到政府的认可，在媒体中展现魅力，对华尔街分析家们发布报告，会见外国首脑。这部分工作令他心惊胆战。他做不来这些。
哈克博恩数次给扬打电话，谈自己的顾虑。他们关于这些通话的记忆不尽相同，但两人都同意哈克博恩正在努力把公司首脑的职责与自己的性格协调起来。他们最后想出了一个折中的方案，即由哈克博恩担任首席执行官，但扬继续担任董事长，并代表惠普出席公众活动。两个人都对这个主意很满意，但他们知道只有帕卡德同意了才能算数。他们很快就发现帕卡德不喜欢这个主意。
1992年5月13日，哈克博恩给帕卡德写了一封长达3页的信，谢绝担任这个职务。哈克博恩说被邀请担任此职他深感荣幸，但他更喜欢呆在爱达荷并在55岁时退休。博伊西就是�