除此之外，吉利建线是可拆可合式，生产批量没有上来时，就只用其中一部分，批量上来，再把线连上，而不一步到位。吉利在生产线的建设上也不追求气派，而是尽量缩短工位，增强生产节拍。按别人的生产节拍，一年出100辆车，吉利可能要求出1；000辆车，那么吉利的工位就比别人短了，这也为吉利省了不少钱。“比如说厂房，别人的厂房可能是带空调的，我们现在没有，虽然对工人的操作环境会有一定的影响，但是这种影响不会很大，老百姓买车不会问这车是不是带空调生产的。”
在零部件采购上，吉利针对我国汽车零部件配套能力过剩这一状况，不搞“大而全”，而是广泛利用现有配套企业的生产能力，企业通过招投标，与国内400多家配套企业建立了协作关系。浙江省是全国汽车零部件工业最发达的地区，一汽、东风和上汽等许多配件，都是浙江供应的，这里有优良的配套件环境。正所谓，近水楼台先得月。
吉利作为一家民营企业，管理结构精巧，机构比较单一，实行一人多岗，销售员又是售后服务员，也是公共关系员，采购员也是质量检验员、成本核算员。需要协调的事情减少了，工作效率高了，成本就降低了。
但是对于吉利采取的一人多岗以降低成本的做法，中国人民大学商学院教授、博导卢东斌认为，在企业的初级发展阶段，这种方式可以减少直接人工，从而达到降低成本的作用。但这种方式也是危险的，很可能造成权责不明，人员职责难以专业化，所以不是企业的发展方向。
不花钱也办事。
搞“模仿”不用什么技术转让费。原豪情汽车制造有限公司总经理缪雪中指出，吉利轿车不是纯粹由我们开发设计出来的，有人指我们搞摹仿秀，我们的车确实是夏利车型的改造品种，不过为此我们也省下大笔引进技术所需费用。吉利豪情L6360微型车仅花费300万元。原吉利研究院负责人乐玉汉的观点是：“最初改动不大，成功的几率要高一些，而且投入少、见效快。在特定的时期和条件下，这是一种很聪明的做法。”乐玉汉有一种非常形象的描述：“差一步的，我们就把它拿过来；差好几步的，我们就准备明天拿过来。”其实，在企业发展初期，这可以说是一种行之有效的新产品开发捷径，也是许多大企业发展初期的必由之路。
众所周知，吉利是用夏利的平台起家，采用夏利成熟的底盘技术，也采用了夏利成熟的配套系统。真需要关键技术的话，可以将技术人员带技术一块儿挖过来。吉利里的许多技术人员，也都是从生产夏利的天汽挖去的。对于“模仿秀”，吉利高层也有自己独到的看法：汽车从一诞生到现在，哪一辆轿车是五个轮子的，除了备胎都是四个轮子，从这个意义上讲，哪个汽车都是模仿秀。轿车从一开始到现在都是一个发动机，哪个厂的汽车是两个发动机，我没有看见过。
著名物理学家牛顿就说过，他是站在巨人的肩膀上获得成功的。吉利的说法却更加纯熟：不可否认，吉利自生产汽车起就伴随着“模仿秀”的非议，而我要告诉大家的是吉利绝不是简单地模仿，而是在认真地学习，在学习中提高。我认为，模仿只是简单地、不加区别地重复。学习是在解剖、理解的基础上吸取其精华，然后结合自己的特点加以改进的过程，是在已有的东西中加入了自己的思想和聪明才智。吉利的新车型设计就是在学习中不断提高，结合自己的能力和条件，以市场需求为开发目标，从并不复杂的外形改变开始，这样不仅为老产品赋予了新的生命，也给了自己机会。尽管我们当时做的不是核心技术的开发，但贴近市场。在不断发现、迎合、引导市场需求的过程中，吉利不仅扩大了自己的消费群体，也逐渐积累了经验，锻炼了自己的开发队伍。
要求一个刚成立几年的汽车生产企业生产出不带“模仿”痕迹的轿车恐怕不太现实。在外国轿车品牌在中国占统治地位的情况下，吉利敢于站出来按照国际上通行的办法，努力开发中国的轿车品牌，这种精神值得称道。
《较量》 吉利创业史造老百姓买得起的好车：十月维新
从中国一些民营企业的实际情况来看，羁绊企业发展的主要因素是人才缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才，这是民营企业最致命的弱点。不难想象，在吉利的原始积累阶段，企业主要重视物质资本包括资金、技术等方面的积累，关心的重点也在于物质效益，而对于人力资源这一软资本却投入很少，发展到一定阶段后，人力资源成为制约企业进一步发展的瓶颈。
吉利以前在人才引进上，并不搞高薪养人，而是仅用月薪二千元左右聘来了一大批汽车专业富余人才以及部分退休人员，其中包括国家汽车研究中心电器室、江苏理工大学、武汉汽车工业大学等。除低薪引进人才外，吉利还“自造”人才。早在造汽车初期，吉利就在临海豪情汽车工业园内建起了浙江经济管理学院，又在北京建起了首期投资2亿元的北京吉利大学，为吉利汽车工业培养各类专业人才。
徐刚上任总裁后的第二年，吉利基本上确定了产业发展方向——围绕着汽车工业这一核心在运转，而集团下属的汽车公司也行使着几乎一样的职能，结果导致了一件简单的决策，都要经过汽车公司和集团两道“关卡”。重叠的机构设置、复杂的决策流程，不仅由于内部扯皮现象的增加而严重影响了企业运作效率，也使得许多优秀人才陷入事务堆中，失去了自由发挥的空间。徐刚的许多时间都花在协调、处理扯皮和批阅繁琐的请示文件上，因为决策链上有两道关，谁也不敢疏漏。所以，徐刚要耗费时间去充当复杂运作链中的“润滑剂”。此外，当时坊间还流传一种说法，在吉利，各大产业之间没有必然的联系，与整个集团的关系也是若即若离，下面的子公司的老总权力很大，所以整个集团似乎是个空架子。
于是，徐刚下决心对“淤积”环节动“刀”，纠正企业的“恐龙症状”。徐刚曾在一个非正式场合这样对他的下属讲，“高层人事重组是关乎吉利未来生死存亡的大事，为了它，该牺牲的都可以牺牲。原来的经营班子在经营思路、经营水平等方面都比较有限，所以高层人员管理上有所变动。”
2002年10月17日，一份关于解除原吉利汽车有限公司建制和机构的文件下发到了吉利的分支机构：吉利汽车有限公司撤销，所有职工的原职全部解除再聘。
汽车业务收归集团，原汽车公司总经理柏杨升任集团主管汽车产业的副总裁，负责整个汽车产业从生产、销售、研发到供应的所有事务。原来负责研发的副总裁杨健，调往台州主要负责路桥汽车工业城建设，职务没有变，研发中心负责人仍在调整中。在新招的管理层中，徐刚将销售交给曾在东风公司任片区销售总经理的陈寅；北京来的黄善春成为负责品牌形象的副总裁；徐刚带来的金沉任集团副总裁，分管新组建的战略规划部，也就是负责以后吉利的上市工作。再加上负责建材产业的赵杰、负责教育产业的罗晓明、负责摩托车产业的潘巨林等其他产业的副总裁，至此，吉利的各位副总裁各就各位。
通过这次机构改组，原来的旧框框给打破，原宁波总部９０％以上的员工的工作岗位发生了变化。但是被调整合并的员工也只是移个窝，而被分流的员工，也仅仅在集团内变换了工作岗位，心软的徐刚也不会把他们怎么样。徐刚对本次机构改组的总结性谈话可能是对吉利下一步发展的预见：“改，会从许多方面能激发企业的活力；不改，肯定是一潭死水。”
接下去，人事变动比较濒繁。吉利高层的解释是，“因为在新的时期面对这样一个大的市场和强大的对手，这样一个从来没有见过的考验，我们将拿出全部的智慧，集中全部的力量，目的是把汽车工业推上一个新的高度，把整个吉利带上一个更遥远、更广阔的世界。”
到了12月，吉利新的管理框架基本成形。
对于改组，吉利的官方说法是为了进一步突出汽车产业在集团中的主业地位。经过对吉利汽车的管理职能的重组之后，汽车业务在整个吉利集团业务中的主业地位将日渐突出。
外界人士评论说，徐刚率领新团队，试图采取内部管理方式的变革，来清洗吉利汽车在发展历程中遗留下的阴影……”
说起吉利的维新变革，自然少不了提起柏杨。改革后，柏杨升任集团主管汽车产业的副总裁，但实际上是明升暗降，柏杨的职务逐渐被虚化。再经过1个多月后，柏杨变成了徐刚的一个“助理”，主抓上海杰士达公司与杰士达汽车城建设，并分管供应商开发部、信息工程部、规划发展部的工作；12月底，徐刚派遣柏杨主抓上海杰士达汽车制造有限公司的工作，全面负责新公司业务。
选用柏杨，主要是因为柏杨的经历和专业比较合适吉利的发展。因为从技术背景看，柏杨硕士学历，哈尔滨工业大学机械制造系毕业，曾参与并主持沈阳金杯客车制造公司十年规划及改造计划的项目，并参与了华晨金杯项目的具体操作及中华轿车项目的前期工作。后进入一家美资的零部件制造企业，担任常务副总，主要负责企业重组、改造及管理培训方面的工作，期间接受了多次现代管理培训的课程。在任职期间，成功地对该企业进行了ERP项目的实施，导入了很多管理模式，使得该企业从一家全面内销的企业成为一家全出口型的企业。
《较量》 吉利创业史造老百姓买得起的好车：十月维新（2）
2002年3月，柏杨来到吉利集