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（原载于２００４年１２期《销售与市场·案例版》，求诸子、单弘）
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（1）
企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。
供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。〖HT〗〖HK〗
董事长：
您好！这封长信一直想写，但总是静不下心来，正如翻译家傅雷先生所说“没有肉体的静止，就不可能有思考得深刻的东西”。感谢国庆长假，也感谢董事长那次零距离式的谈话，最终促成我抛开一切杂念，直言而上，不虞其他。不成熟和错舛偏激之处，请批评指正。〓〓
官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
营销管理失控，源于官僚主义蔓延
9月28日，国庆中秋座谈会上，董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶，不得不作进一步思索——我们公司的官僚主义究竟在哪儿？
毫无疑问，企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。
官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
在我们企业虽然也有一些条条框框，但是认真而言，还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制，缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定，以致事无大小，往往无章可循，一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题，只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行——报告材料周游列国。
官僚主义的产生虽有思想作风问题，但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很好地解决，思想作风问题也就很难解决得了。坦诚而言，董事长指出的“营销管理的失控”，窃以为，不是分权的错，而是集权基础上分权制度没有很好地执行到位，没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制。
同样，在困难时期，加强营销管理，控制各项费用，向“营销领域要利润”，也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板，少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。
长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？
说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。
对上而言，老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书看报，更不用说进行系统的理论学习。
这样的高级人才主观世界怎能得到进一步的改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞跃？
在这里，有必要引述1956年杭州会议上，毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话：“我不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。”对下而言，职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。
在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后，怕反复怕折腾。
这种管理机制，在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。
甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这并非我夸大其词的杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说“感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干！”
解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵
记得董事长曾讲过：“在新经济条件下，以时间为基础的速度竞争中，一切能够促进生产力水平提高的因素如时间、观念、关系、机制等等都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源，谁就能挂上高速挡，跑得快。”我以为，对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之，对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新，必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。
这样一来，我们公司的市场建设又怎能上高速挡？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机，眼睁睁地看着我们的市场份额一点点、一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说道：“我不甘心也不相信我们的品牌会沦落到二三流名酒行列。”〓〓时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大，盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。
割掉官僚主义的毒瘤，非得上下统一认识、痛下决心不可！
割掉官僚主义的毒瘤，非得进行制度创新剜去总病根不可！
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（2）
董事长，去年这个时候，也就是10月10日左右，在秋交会前夕的动员大会上，您曾讲到“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制，把权力分散到一部分优秀分子手中”。
诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。
下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀。且作引玉之砖。
一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。
两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
夯实销售基础，实施三个优化组合工程
率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。
大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？
现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。
首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。
腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好的锻炼和成长。
人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、