从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。
综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。
而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（4）
永法顿首×年×月×日
后记２００１年１０月２５日，郑州秋季糖酒食品交易会结束之后的总结大会上，王效金董事长总共讲了十个专题策略，即有名的《古井营销十大策略》。
而我这封建言献策之书正是于秋交会前夕上呈的。之后，我到了郑州为秋交会打前站，策划布局古井贡展厅和媒体宣传。据我的市场发展部的同事说，董事长找他们研究了几次关于古井的营销管理和营销组织机构改革的课题。
其中第十条关于营销管理的策略，董事长是如此论述——〖HTK〗今年的白酒销售比较困难，加上我们自身存在的问题，大家深深地感觉到营销机构要进行调整。对此，我认为，公司的营销机构进行调整，这种意见是正确的。
实际上，我一直在运筹着销售公司如何深化改革。我们的组织机构设置如何扁平化、销售队伍如何轻型化、薪酬如何更有利于调动大家的积极性，从而使集权和分权更加合理，职责分明，权与利统一。
但是，这次调整是极其深刻的变化。如果不慎重调整，将会带来混乱。如果只提出一点而不顾及其他，那又怎么去解决其他问题？销售机构怎么调整，怎么做到扁平化、轻型化呢？
大家看到的或许只是问题的表面，我看到的很可能就是问题表面隐藏的后患。同时，要尊重历史，要有一个延续。比如说矛盾的出现是很正常的，因为今年的特殊情况使矛盾都暴露出来了，也许大家会发表一些意见，这很可能是我们的内勤或者外勤素质不高。
从开始设置销售公司时，我就有一种担忧，一个公司由产品销售走向市场营销，由小走向大，由人少走向人多，到最后怎么办？！大家知道，三株和巨人出现问题就是在营销机构上，从根本上，就是自己打垮自己。而这些总裁在总结失败教训时，都没有总结出成功的经验就是其失败的原因。
销售公司不增加人员，不能适应市场，就无法把市场做好。所以，公司坚定的营销道路必须走下去。谈到这些问题，当年在设计上的控制主要有三大原则：
1关于内外勤的关系，外勤接受内勤的指导，内勤尊重外勤的意见。这条原则至今仍然是遵循的，但是没有具体量化，执行中有很大的随意性。早期的运作应该说是很正常的，运作到今年矛盾越积越多，客观上形成内勤是外勤的领导。
2为了防止谁是谁的领导关系，找不到责任人，我们把内勤的科室与外勤的市场经理部设成了同级机构。为什么要设计成同级的机构？就是要形成互相协作的关系。
3强调了分权和集权的关系，倡导把大大小小的权利集中到优秀分子手里，使在集权的基础上实行分权。这种观点是正确的。因为中国的市场经济不成熟，中国人的职业道德还不是很高，适当集权，对我们规避风险大有好处。
西方经济在组织结构上，强调分权，而不求集权，如果分权过大，依靠市场机制的运作，进行有效地补充，而中国的机制还达不到。我们设计原有的销售公司，强调的是组织上的集权，考虑到市场的不成熟，把市场的有效控制力作为较小的补充，而不是作为有效的补充。
在强调集权基础上的分权，从组织机构的设置直到分权，仍然适应我公司。目前，我们的营销管理确实存在一些问题，在这个问题上，强调几点：
（一）大家都要增强全局、大局意识，履行好自己的职责。只有尽职尽责、尽心尽力，才能干好自己的岗位工作。为了一个共同的目标，搞好内外勤的协调。外勤听从内勤的指导，内勤尊重外勤的意见，这个指导原则仍然是对的。这能够使我们既放权，又不失控；既要有可控性，又要有可追溯性，把这两性都能有效地结合起来。因为任何机构设置，都有弊端，不可能做到全部的有效调整，这些硬件上的弊端，只有靠软件素质上的补充。
（二）我们要放给市场经理部一定的权力，而不是把所有的权力都下放给市场经理部。从现实来看，市场经理部需要的无非是五大权力：
1客户选择的取舍权。对客户选择的取舍权，必须实行分级管理。对于重点客户，无论是市场经理部还是分公司都要实行报告制，必须写出意见，报销售总公司审批。这关系到公司的利益。
对于次重点客户，采取市场经理部和销售分公司报告制，实行销售总公司审批制；对于一般客户，由市场经理部通过信息反馈到分公司，到销售总公司备案，采取核准制，其目的是让大家知道，看了以后没有什么异议，就不要审批了。
对于新发展的大客户，不仅销售总公司要管理，股份公司的总经理也要管理，销售总公司经理或者副总经理有必要亲自去市场考察。对于发展的中小型客户，早期打市场的策略，由市场经理部和分公司共同负责。
2关于资金的使用权。建立分级管理制度，实施谁批准谁负责的原则。销售公司划定一定的权力，市场经理部在一定的权力下，可以审批客户的欠款，同时要报销售分公司，但要承担一定的责任，如果款项较大的，必须报告销售公司总经理批准，数额巨大的必须报股份公司总经理批准。
3促销费用的使用权，也应该采取分级管理，实行包干费用，分公司和销售总公司原则上采取核准制，数额较大的采取审批制。无论是核准制，还是审批制，都要进行效益评估。如果使用不当，效果很差，市场经理要承担责任。
4人事管理制度权。我们要放给市场经理部适当的人员调动和使用权，但必须要按照程序来办，对于表现不好的销售人员，有退回的权力，如果需要哪个部门人员，也有建议权。
5分配制度权。我们给予市场经理全部的分配权，但在未分配之前，必须通过分公司向销售公司备案。
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（5）
通过以上五方面的放权，为我们明年推行奖惩制度奠定基础，逐步使市场经理部成为一个独立的战斗整体。
我不讳言，整个白酒行业和我公司目前都存在着一定的困难，在这个困难面前，营销人员必须要保持一种良好的精神状态，焕发精神，昂扬斗志，克服困难，认真扎实地工作。这是每一个人应该具有的态度。
如果在困难面前迷失了方向，甚至丧失了斗志，这就不是一名合格的营销人员。困难并不可怕，可怕的是找不到困难的原因在哪里，解决的措施在哪里？！如果说能够找出困难的原因，找到解决的措施，就是对公司的一种激励，一种洗礼。
我们1989年的困难，带来了公司六七年的高速成长，使公司培养了一批营销队伍的骨干，而且这一批骨干至今在销售公司还发挥着巨大的作用。我想，如果我们经历了最近两三年的困难，营销队伍将能够更加走向成熟。如果没有这个困难，大家都过好日子，这个营销队伍可能滋生出许多不应该产生或者说我们不愿意看到的情形。
困难是试金石。在困难面前，能够体现出一个人的意志，看出一个人的水平和能力，同时也能看出一个人的品质。困难并不可怕，只有经历了无数的困难，最后才能攀登上成功的宝座。这是中国导弹之父钱学森的名言。过去流传一个顺口溜：困难像弹簧，看你强不强，你强它就弱，你弱它就强。虽然这只是顺口溜，但表明了一种气势、一种心态，在困难面前不打自倒，谈何去克服困难。
在困难面前表现强大，能够研究出困难的原因是什么，解决困难的措施是什么，就能克服困难。按照毛泽东的话说：我们在战略上要藐视困难，在战术上要重视困难。所谓在战略上要藐视困难，就是在困难面前要看到有利于我们的条件和形势、前途和光明；在战术上要重视困难，就是哪怕一个最小的问题，我们都要认真地去解决，由于这些小问题的解决，才能达到全局的胜利，达到克服困难的目的。
我坚信，我们的营销队伍只要精神不滑坡，办法总比困难多。在此，我主要讲四点：
1当前最需要的是什么？我认为，营销人员最需要的就是追求、信任和精神。所谓追求，就是面对困难，克服困难，实现人生的价值。这就涉及到一个人的世界观和价值观，是追