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战略目标：不战而全胜
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（III。11）
企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47％，每年的利润额增长是53％。
有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。
太公曰：“疑志不可以应敌。”（III。23 孟氏）
不战而全胜——占领但不毁坏市场完整地占领你的市场
完整地占领你的市场
尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。（III。1和 III。2）
最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。
下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。
在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司（Philip Morris）拥有“万宝路”（Marlboro）这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·索普（Campbell’s soup）这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。
然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20％。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。
竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23％，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工（将近员工总数的8％）并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。
航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运（PeopleExpress）这样的竞争者（主要特点是机票便宜、服务简化）进入市场之后，竞争的性质就发生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司（American Airlines）的CEO罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时，其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反，他们的反应是更大幅度的降价。
自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同时，未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上，在1989年到1993年间，只有一家航空公司能够持续盈利——那就是西南航空公司（Southwest Airlines）。
在航空业中因价格战而引起的问题也同样�