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马雪征想起这段往事就想笑：“你要坐在船上听，会觉得这是一家有宏伟蓝图的公司。但想到那部电梯和那间办公室，你根本不可能觉得它会很伟大。怎么在那种地方办公的人会有这么一个蓝图？”她开始觉得柳传志是一个奇特人物。
马雪征后来在海淀剧院参加了联想的一次誓师会，听了柳传志讲话。她当时感觉场面像“文化大革命”：柳传志声在那里声嘶力竭，讲的话又特别震撼。她又在想：这个公司怎么这么奇特？那么丁点儿的一个公司，为什么会有那么多人在那儿？她不知道那些人是公司员工还是从外面弄来凑数的。
在为香港联想剪彩后，过了两年，马雪征加入了这家奇特的公司。
1988年6月23日，开业典礼完毕又召开新闻发布会。柳传志大言不惭对记者说，香港联想第一年营业额要超过1000万美元。“柳传志说完感到记者们没反应，柳传志以为他们听不懂普通话，实际情况不是香港记者听不懂普通话，而是他们听惯了国内厂长经理们在香港吹牛，所以，也没拿柳传志的话当回事。”
那些以沉默表示怀疑的记者们没有想到，香港联想第一年营业额便达到了1。2亿港币，远远超过了柳传志承诺的1000万美元。到后来再召集新闻发布会的时候，还没等柳传志开口，记者们就开始不停提问：香港联想是怎么创奇迹的？香港联想有什么“高招”？
第三部分 马雪征的回忆第22节 出路就是开辟无数条路
柳传志将代理AST业务变成了“金矿挖掘机”。他底气十足：香港联想负责进货，北京联想负责销售。香港联想在内地疯狂扩张，几乎垄断了AST在中国的销售。毛利超过20％，第一年便赚了1200万港币。柳传志后来说：“头一年1200万利润主要是吕谭平他们挣的，关系都是他们的关系，我主要是贷款，在销售上面没起什么作用。”柳传志带给吕谭平他们的是自信，因为AST市场扩张迅速，吕谭平和章立基他们狂妄不已，他们倒也有狂妄的资本，因为“直到1992、1993年，电脑巨头康柏都被AST压在底下”，全球低迷的AST在中国一枝独秀。
1988年的冬天，柳传志去了趟美国。他后来说到美国之行做的三件事：“第一件，准备在美国办一个软件公司；第二件，参观了在拉斯维加斯举办的全世界最大计算机展览；第三件，初步选择了几项高技术产品。经过公司的同事对产品深入了解后，我们将像介绍AST产品那样引进国内。”
柳传志在美国商场里发现，意大利等过的鞋放在精美的货架上，标价上百美金，而中国生产的布鞋则被扔在一只纸箱中，一元一双。美国有很多企业的写字楼豪华气派，大多数是好几个欧美国家的股东合资兴办的。一些寒碜的小公司多数是亚洲人办的，一般股东就一个人。“尽管这个亚洲老板纯就个人财产而言也许要超过那些合股的欧美人，但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大楼。很多年后，柳传志对此事耿耿于怀。”
柳传志曾将联想比喻为一个贫穷的黑人，他后来也明白，作为一个贫穷黑人的联想如此快速地在美国办公司似乎不太现实。他最终将全部精力投入了香港联想。在香港联想开业的时候，很多人被柳传志“大举进军海外”的行动吓坏了，以为联想是一个资本雄厚的大集团，只有柳传志明白自己是“黑人穿西装”：“因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？”
就在柳传志对进军美国软件市场雄心勃勃之时，联想已开始在香港操弄硬件。吕谭平聪明过人，又留学英伦，知道附加值是自己的资本，而其附加值则在于对海外电脑市场的熟稔。有一次他偶遇一个叫蒋国辉的板卡生产商，后者试图与香港联想合作生产板卡，而板卡业务则需要强势的海外市场拓展。吕谭平见机遇到来，便向柳传志提议进入板卡制造业。他说：“单靠国内市场，有经销商的风险，光靠做贸易，一条腿站不稳。……要把业务分成海外和中国两块。”
已经抛弃“技工贸”改投“贸工技”之念的柳传志正中下怀，便委托吕谭平与蒋国辉进行谈判。谈判一帆风顺，于是联想便与蒋国辉的Quantum公司合资组建新公司。蒋国辉以自己的板卡厂作价出资，持有45％股份，香港联想持有30％股份，北京联想持有25％股份，“大联想”以55％股份控股了新公司。
多年以后可轻易察觉出柳传志耍了小小的诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想则与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。
倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既然迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南他们最初不愿意使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国的元器件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格？”
他还对倪说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。
两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。
第三部分 马雪征的回忆第23节 造大船
用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局果然开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。
柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景，说：“什么叫做‘大船结构’企业模式？八七年底八八年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”
所谓“大船结构”，柳传志解释说，首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”。一年后，在“大船结构”管理模式的基础上，柳传志又总结出了包括六方面内容的“大船文化”。柳传志之提倡大船结构，缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船之原则，其机动、快速的优势虽然尽现，但若遭遇危机，一条小船便可毁掉整个公司。信通后来走私事发，金燕静锒铛入狱，引发事端的，亦不过是其中一条“小船”。
哲学体系的提出倒是简单，执行却难。柳传志说是建立了“大船结构”的管理模式，创造了“大船文化”成为企业的主导思想，但直到1988年冬天，联想依旧处于“惊人的混乱，惊人的效益”的奇异局面。
那一年联想的营业额达到了2。5亿，较之去年的7014万元，简直算是一个突飞猛进的奇迹。
高速增长掩盖了太多东西。至少掩盖了联想管理上的缺陷。柳传志所戮力创建的管理体系，因为背景变动既快，他又缺乏足够时间，似乎进境一直不若想象中顺利。在一个全新的“联想局”中，柳传志只能将自己偶然间的灵光一现记录下来，作为联想“大船结构”的一个底本。
孟子曰：“有智不如趁势。”很多人评价柳传志时，总是强调他特别善于借势。柳传志一定记得，1988年1月15日，时任中共中央书记处候补书记的温家宝到联想视察时对他们说，中央高度重视科技成果转化为生产力。他也一定记得，那一年，电子工业部和国家机械工业委员会改组成立了机械电子工业部，邹家华担任了部长，计算机业改由该部的计算机司管理。
那一年4月16日，联想在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业”大会，全国人大副委员长彭冲参加了会议。6月23日，周光召参加了为香港联想开业剪了彩。11月8日，赵紫阳在中南海怀仁堂接见了倪光南等30多名中科院科学家。12月6日，联合国教科文组织执行秘书长参观公司。
开会与参观，讲话与题词，是1980年代企业所能借助的最大势能，它们既为企业提供了人气与支持，亦可使公众相信这企业的实力。当日柳传志借足了势，他开创的新局孕育了新的希望。
中国人之接受柳传志布下的一个“联想局”，当中尚须一番周折，但联想集团的诞生和柳传志迎来一个瞻前顾后的基点，却是转瞬即至的事情。1989年到来的时候，柳传志开始面对一个既残酷又别出心裁的转圜之点。
2004年，已经是杨元庆执掌分拆后的联想集团。柳传志和杨元庆都已发现，联想集团没有完成自己的三年规划。后者在一次内部会议上愤怒地诘问：3年过去了，我们的野心哪里去了？我们的创业精神哪里去了？
是的，那些美丽的花朵哪里去了？
第三部分 马雪征的回忆第24节 拐大弯的开端
1989年1月30日，联想集团在海淀影剧院召开了成立大会。这场会�