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第四部分 斯巴达克方阵第40节 存亡关头
1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。
而在1996年，柳传志又要面对一个残局。这一次与以往不同，这个残局不再抽象，而具体到数额逾两亿港币的庞大亏损。没有人知道多年后柳传志回忆往事时，是否依旧会心跳不已，但在当时他的确已心力交瘁——他又一次被命运选中了。
香港联想在1996年4月公布了上一财年的业绩：亏损1。9亿港币，库存严重；上一财年盈利逾8000万的 QDI亏损1。6亿。联想股票发行价为1。33元，此前曾有反复，却无太大波折，1995财年年报公布当日，股价便开始下跌，自此一路狂跌至0。295元；10亿港币的市值缩水为2亿。
柳传志后来说，他到了香港后大吃一惊：“好家伙！突然间，也是很大的压力，暴风雨般。因为我一年多不管他们，不向我汇报，结果库存积压等等这些事，造成了越来越大的亏损， 1。9个亿在当时可就不得了。”
此前的吕谭平虽然名为香港联想总经理，却只行QDI总管之实。柳传志以董事局主席之身份全面操控香港联想。自1991年大亏损以来，柳传志对吕谭平的管理能力始终不放心，若非倪光南北京发难，若非北京的业务又不争气，若非逼不得已，他那里肯将香港联想的操控大权交于吕谭平之手。
柳传志既已离港回京，吕谭平独揽大权，其管理的缺憾便毕露无疑。其处理业务随意而为的毛病始终未改，虽然此前他曾屡遭柳传志斥责：“管大公司不知道把几块事情分清楚，给下面人责、权、利，然后，进行评级检查奖惩，而是事事管到底！”
马雪征曾任香港联想副总经理，她也曾指摘吕谭平“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略。”“他要大家都围着他团团转，他一个人玩十个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”
柳传志那时已知吕谭平在香港乱搞，然而他军校出身的背景及对战争电影的深刻研究使他坚守“伤其十指，不如断其一指”之策略，依旧猫身于北京，指挥杨元庆对IBM和HP发动一波又一波的攻击，顺便承受与倪光南最终的破裂后对方的不断告状。只是他不曾料想吕谭平竟然如此胆大，差一点使他在断掉敌手一指之前，先被自己人斩断了一只手掌。
2月12日张祖祥缺席的董事会上，4名联想的权力人物都已明白，联想已步入生死存亡的关头。他们知道，如果银行对香港联想失去信心，一面拒绝贷款，一面派员逼债，香港联想资金周转吃紧，毙命弹指一挥间。
无奈之下，曾茂朝与柳传志到中国科学院“求救”。周光召与严义埙两人亲自陪柳传志去中国银行，以中国科学院名义担保，以联想股票抵押贷款6000万元，再加上中国银行的特别支持，获得了一亿人民币的“救命钱”。柳传志带着这些钱匆匆赶往香港“救火”。
让吕谭平他们低头认错容易得很，但他们“分析来，分析去，就那点破原因”，赢利就说“市场好卖，板子也做得好”，亏损就说“市场不好卖。”柳传志哪里容得下他们文过饰非，他发作了：“市场年年都会有高潮和低潮，这还用说吗？年年分析总结，就是些生意好做与不好做，总是就事论事地谈事，你们就不能从战略上考虑一下问题？”
柳传志希望吕谭平讲联想为什么要做板卡？联想的板卡到底在全球占什么位置？最后落实到怎样从现有的层次向上发展？柳传志要他们不要再推诿，要从自身找原因。吕谭平则不习惯从战略角度思考问题，他喜欢硬干。但柳传志这次不再纵容他们。
事实上，柳传志在香港救火，干的第一桩事并非找银行借钱，而是先卖掉豪华汽车，接着指挥马雪征他们把公司搬出高档写字楼挪到廉价写字楼中。有人说“这些措施省不出多少钱，但能造气氛”，事实则是为香港联想节省了上千万。在那时候，每节省一笔钱就能使公司多看到一份活下去的希望。
第五部分 感谢马雪征和郭为第41节 感谢马雪征和郭为
柳传志既然回到了香港，重新独揽了权力，吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理，但柳传志已剥夺了他统帅的资格，而是亲历亲为，一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他，去执行他定下来的战略。
吕谭平倒是可以回去经营QDI，但柳传志只让他负责销售，其他事情不准他插，柳传志后来承认，他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作，以马雪征节制吕谭平，以张荣宗和贺志强执行具体战略。
吕谭平秉性难易，依旧胡乱插手，但很快遭到马雪征召集会议，以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力，柳传志知道后便加入其中，以强易强，以暴易暴，最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。
吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份，他人既然没有这特殊身份，他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说：“生产在九五年是几个香港先生管，是一塌糊涂，乱不说，丢东西的现象极其严重，工人不但不心疼，反而有对立的心理。香港先生管成什么样子？连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。那时候去看工人，劳资关系相当紧张，我觉得他们是很不对了。”
“马雪征沉得住气，她则一面和这些香港人谈怎么和中国人合作，一边布置自己的力量，在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损，为了开源节流，吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人，趁此机会，马雪征将QDI指挥中心移到了国内，全面接手QDI生产制造业，全用自己的人管理，仅此一项就节省费用2000多万。”
没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”，总之在后来联想的执委会中，她的地位之高，有时甚于杨元庆与郭为。
1996年，在柳传志的召唤下，郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司， 郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与和吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色，使郭为极为不适，他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说：“有时候，我和吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，我要听他们意见，我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法，我还要去做，而且还要做好，太难了。”
郭为善于学习，这使他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习，向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋，使郭为明白：“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程，彼此信任了，很多策略性的东西就会在一起谈，彼此知道了策略，商机也就出现了。”郭为还学会了做生意的“太极拳”，“人家给抛过来一个球，不直接去接，需要迂回”。这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。
郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用，他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益，然而他善于制定战略，后者虽然虚空，但立意高远，是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强，吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求，实在太不一致。
郭为有一次说，他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事，而不以暴躁应对暴躁，以权力应对权力：“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间，大家在桌面上都会说，你要相信我啊，你不相信我，这事怎么做，但怎么才能做到信任，信任的前提是透明的环境。”
“联想和吕谭平、吴礼益他们的合作本意不是等联想长大了，将他们踢出去，而是大家为了共同成长，将各自的优势往里扔，在成长的过程中，我们很希望了解他们，我们也很Open，让他们了解我们。”
郭为为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手，而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后，柳传志想起这一点，似乎也应说一声“感谢郭为”。
第五部分 感谢马雪征和郭为第42节 出局者
柳传志剥夺吕谭平权力之后，就在香港联想进行了大调整。他的调整立竿见影，让人很容易产生神话般的联想。
有人形容柳传志处乱不惊，事实上他也曾心惊肉跳。与其他人不同的是，他从不将自己的惊慌失措展示给他的部属。曹之江形容说：“我最佩服柳总的是，他面对问题的时候从不焦躁。像香港联想的大亏损，他头一天还没有主意，回去睡了一觉，第二天就拿着几张纸说我有办法了。”
柳传志的确有办法了，QDI赢利了，PCB板厂赢利了，AST业务预计亏损2000万，但到了财年结束时郭为硬是把它变成了赢利2000多万。
一切按部就班进行的时候，11月，联想最高层在美国旧金山开会商讨北京联想和香港联想整合。柳传志突然说，“我已经下决心了，请吕谭平出局。”吕谭平在香港联想的命运，就此被决定了。
传说中柳传志在公司办公室与吕谭平回忆了往事，叙了叙感情，接着便称赞吕谭平是一个很正直的人，工作也很勤奋。他慢慢切入正题，说香港联想在银行欠下四个亿贷款，“背这么大包袱，公司办不下去”。他说甩掉贷款包袱的现成办法就是配发新股，从股市上融资。“但是，”他说，“现在香港联想的股票很不值钱，再发新股，�