苦肉计 ，包含两个方面的意思，一个是“苦人计 ”——让他人（即员工）受苦，另一个是苦己计 ——让自己吃点苦头，这与原三十六计 中的苦肉计 是一模一样的。
苦人计 ，老板欲降大任于某人时，最好对他进行一番磨炼，正如“天欲降大任于斯人也，必先劳其筋骨饿其……”过去讲究忆苦思甜，还有团员干部到农村去挂职煅炼，都是一种苦人计 。只可惜走形式的成份大于实际的效果。老板完全可以借鉴，只要运用得当，定有意想不到的效果。富裕家庭的孩子常常骄横跋扈，父母就可以告诉他，因为经商失败，欠下巨债，所以不能再吃麦当劳肯德基每天下下馆子了……这样坚持两年粗茶淡饭，孩子终于明白真相：父母为了改掉他的毛病，上演了一出“经商失败”的苦人计 ，让他懂得一些做人的道理。任正非写《华为的冬天》，号召过惯了好日子的员工，要有过苦日子的心理准备，想必也是为了实施“苦人计 ”做铺垫，降速降薪，渡过难关。
苦我计 ，做为老板，应该戒色戒贪、办事不铺张浪费、勤俭节约，给员工树立一个好榜样，身正不怕影子邪。早出晚归，每天上班提前一个小时，下班推迟一个小时，如此才能要求员工为企业多做贡献。骑自行车上下班的老总，比开私人飞机老板到处招徭的老总，谁更受员工敬重，恐怕不用费话。苦我计 ，还可以用在当公司出现重大问题，老板应该主动承担责任，对自己进行处罚，这不单包括因为自己的失误造成的问题的情形（如诸葛亮错用马谡，遂上书刘禅自），也包括因为员工的错误造成的问题，为了保护员工，使他不至于因为一点挫折而丧失信心不敢再放手施展才华。
高高在上的老板，如能放下架子，深入员工当中，与员工同甘共苦，往往可以产生巨大的鼓舞力量。古时候打仗，皇帝为什么要御驾亲征呢？谁不知道呆在皇宫里舒服啊，却偏要踏上征途，一路辛苦不说，刀枪无眼，说不定连命都要搭上呢。这是皇帝的苦肉计 。越王勾践，卧薪尝胆，这是自我激励，是另一种苦肉计 ，勾践的故事，不知鼓舞了多少后人。共产党能够打败国民党，共产党的官兵一致同甘苦，不能不说也是其中一个重要因素。苦尽甘来。为了甘，必先苦。若一味地乐而不苦，则乐极生悲。
第三计 连环计
企业的运营，是一处复杂的“系统工程”，是由许多过程有机组合在一起运作的系统。比如研究开发、市场调研、采购生产、人事资源管理等过程，过程与过程之间互为关联，上一过程的输出，正是下一过程的输入，就好比一个一个相互交叉、连在一起的圆环，只有每一个过程都能够实现过程目标——既定的合理的过程输出，系统的整体目标才可能得以实现。我们可以称之为“连环计 （划）”。在制定连环计 时，首先总体目标一定要十分明确，然后再一步步分解，落实到每一个过程，落实到过程的每一个参与者。
制定目标并分解的过程，就是PDCA循环中的P过程。完成了P过程，接下来就是D（DO，做）、C（CHECK，检查）、A（ACT，改进措施）。这个PDCA循环的设计 ，就是连环之计 。要实施这个连环计 ，并不是老板一个人的事，而是要全员参与。
以上PDCA循环，任何一个环节发生问题，都可能影响总体的目标。所以要不断重复这个PDCA循环，不断发现问题，不断进行革新改进，就可以使公司不断进步发展，实现螺旋式的上升，实现老板与员工的共同理想。
第四计 权变计
老板应该采用因人而异灵活多变的管理之道，此即权变。对于员工，有两种假设，第一种假设认为：多数人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，他就会逃避工作。由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行强制的监督指挥和用惩罚作为威胁，迫使他们为实现组织目标作出适当的努力。由于一般人想逃避责任，宁愿受到指挥，安全高于一切。因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计 划都反映了上述假设。通常的激励措施是金钱刺激加严厉惩罚。而另一种假设则认为：一般说来，人天生并非就厌恶工作，在工作中消耗体力和智力就象游戏或休息一样自然。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制，而外部控制和惩罚只是迫使人们努力实现组织目标的各种手段之一。对目标负有责任往往是报酬的函数，而报酬又是与成绩密不可分的。在一定条件下，人不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任，而逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般只是经验的结果。在现代工业社会，许多人对组织具有相当高的想像力，人的智力潜力仅仅利用了一部分。所以，人的成长和发展是完全可能的，通过组织一体化原则，创造一种条件，使组织成员通过努力争取企业成功，以最好地实现个人目标。
后一种假设，提出了把提高个人目标和公司（老板）目标一体化的思想，并体现了人性的发展。同时，把尊重员工个人人格当作企业管理目的本身，这其实是人性化管理的理论基础。而若以第一种假设为基础来指导企业的管理，根本无法实现雇员和企业之间利益的统一。
当老板的，不能只知其一，不知其二。其实上述两种假设的人，在企业里都存在。对于不同的人，不可一成不变地使用相同的管理方法，适用于这种人的方法，用于另外的人群，就有可能弄巧成拙，不如不管。
抛开那些复杂的假设，就举一个简单的例子。有的人做事慢，但很有责任心，凡事追求完美。你要给他足够的时间，不要三天两头就催一次，这样的压力属无效压力——甚至有害压力，可能将员工逼出病来，或者把员工逼走。而有的人做事快，但缺乏责任感你要经常监督。明确一点说，对于前者，计 划和目标要长远一些，比如每月检查评审一次落实情况，根据评审结果，对目标值和完成日期适当进行调整；而对于后者，则需要将计 划和目标订得短一些，比如每周检查一次，及时指出值得改进的地方，给予适当的压力。
但是话又说回来，企业规定章制度，就是企业内部法律，在法律面前，人人平等，这个是不能权变的。不过，原则性加灵活性，这也不失为一种权变。
比如员工工资，经理级的应该是怎样的水平，主管级的应该是怎样的水平，普通员工应该拿多少……如果工资制度明文规定了，就应该严格执行，对任何人都一样，不能因为员工跟老板关系好就多给点，也不能因为有的员工跟你谈判向你索要、而其他员工只知干活不好意思跟你提，同样的工作岗位，工资就差一个档次。然而，这里面也有一些特殊情况，必须加以考虑，并根据特殊情况，有特殊的规定。当海外业务的拓展遇到文化沟通等等瓶颈，本国员工难以胜任时，就得雇佣外藉员工。外藉员工的工资，就不可以用一个标准，因为他们不在中国，消费水平不一样，工资水平也不一样。附带说一点题外话，不要担心本土员工看到外藉员工工资比自己高出好多倍会感到不平衡。其实不平衡的产生，只是对于与自己条件相同的人，待遇与自己不一样，才会心理失衡。在一些外企，老外月工资十几万，不会不平衡，但同是中国人，同样是大学生，有的拿多，有的拿少，不平衡就会产生，就会对工作，对公司，对老板心生怨恨。
再比如升职规定，“绩效考核都是A、在公司连续工作年限三年以上……”等，有了这样的标准，当然要执行，但是一定还要有“破格”晋升的制度，鼓励新员工努力争取早日登上领导岗位；鼓励有进取心的员工争取连升三级。见微知著。员工是否热爱自己所从事的工作，从他的言谈举丛就可以看出来。有的人一天到晚满面春风，脸上总是洋溢着发自内心的微笑，一看便知这样的员工有很好的心态，有发展潜力，就应该得到重用。这种情况下，就不要拘泥于既定的制度。有的领导干部心胸狭隘，满腹牢骚，张口闭口对谁谁不满，谁谁如何不好，仿佛天下人谁都欠他八百块钱似的，对上级分配的工作和自己所得到的回报不满意，总觉得自己付出得多，得到的少……这种人，自动请辞离开领导岗位最好，早走早好。
所以说，权变，既包含原则性，又包含灵活性，二者缺一，都不能称其为权变。变与不变的适当、有机结合，才叫权变。
第五计 缓兵计
冲动是魔鬼，当你与员工发生冲突的时候，你火冒三丈。这时候得赶快冷静下来，千万不要发作。最好是避一避。人在气头上，什么话都可能说出来，什么事都可能做出来，而且这时候说的话做的事，基本都不是建设性的，而是破坏性的。破坏之后，再来弥补，就悔之晚矣。
按照动量定理，动量的变化等于力量乘以时间，当动量的变化一定，时间越短，力量越大，而时间越长，则力量越小。老板从火气爆发，到最后平熄，总的“火气”（动量）的变化是一定的，如果能够延长火气发作的时间，就可以减少因为发火而对所发泄对象造成的伤害。也就是说，这种情况下，动量定理可以描写为：火气的变化=发火时间*伤害程度。从这个公式可以看出，火气爆发（即发火时间极短），对人的伤害最大；而慢慢平息，发火时间足够长，则可以降低伤害程度。怒火爆发，它所造成的损失是不可搀回的，所以在冲动的时候，尽可能克制自己的情绪，延长冲动发作的时候，那么它所造成的损失就会减弱，甚至，因为这段时间的缓冲，当缓冲的时间足够长时，你已平息了怒火，没有