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中国警方在解救人质的时候，也常常采用“围魏救赵”之计 。每当绑架人质者将刀架在人质脖颈，谈判陷入僵局面，人质危在旦夕，狙击手又找不到射杀良机时，警方就会请来绑架者的亲人——一般是老娘，哭天抹泪地，而绑架者又是孝子，于是分神，放松人质，要么被警方击毙，要么被救走人质。
那么办公室里的老板如何运用围魏救赵来对付员工呢？当员工A与员B发生纠纷，掐得不可开交，员工B是老板的亲信，员工A却是老板的干将，正是如日中天之时，气势汹汹。这种情况下，老板为了解员工B之困，就应该讲究一点策略，不要和员工B一起与员工A正面冲突（不共敌），而应避开其锋芒（不敌阳），找到其薄弱环节（敌阴）——跟他谈谈薪水问题，最近效益不好，他的薪水是不是太高；跟他谈谈目标完成情况，特别是团队合作情况，以及其他人对他的评价。这些都是他更加关心的问题，必然会将与员工B的纠纷暂时放在一旁，转而全力做好薪资谈判与绩效考评。
第三计 借刀杀人
“敌已明，友未定，引友杀敌。不自出力，以《损》推演。”这段解释的前几句都好理解，唯最后一句“以《损》推演”不知所云，查周易《损》卦，曰：“三人行则损一人，一人行则得其友。”好象是“两人行”是最平衡的状态。若有三人，则必损一人；若有一人，则孤独寂寞渴望交友。有人说，“三人行损一人”可以用来描述第三者插足的情形，一个男人与一个女人结婚，却有另一个男人或者女人也要加入，最终势必有一个人离开。但这与借刀杀人有何关联呢？为何这里要说“以《损》推演”呢？
虽然对借刀杀人中的以《损》推演不甚了了，但借刀杀人这个词本身，却浅显易懂，妇孺能知。古往今来，借刀杀人者，可谓多矣。上至天子朝臣，下至百姓黎民，有无数人为保全自己，而把朋友当枪使，去消灭自己的敌人。有时候借刀不成，就买刀。西方的赏金杀手，近年中国的买凶杀人，都是借刀杀人的市场化商品化结果。
现代企业里，老板为了保持和善的形象，为了不破坏自己在员工中的儒雅形象，刽子手的角色是一定要由别人来扮演的。贺先生是一家外资企业的总经理，刚刚炒掉一个销售经理，与之大吵一番，感觉有失身份，大没面子。却又有一位采购经理，每每使唤不动，心里早就不满，且采购经理在销售经理被炒之后，两人过往仍密，不由更为恼火。是可忍，孰不可忍。此人不炒，炒何人？但接连炒人，董事长可能怪罪，更有可能再与采购经理大吵一番，岂不是颜面尽失，到头来恐怕连自己也没办法混了。怎么办？借刀杀人！贺总知道生产经理与采购经理素有嫌隙，谁也不服谁，且生产经理资格最老但脾气火爆，象一堆干柴，一点就着。于是，贺总追问生产经理某大客户的订货完成情况。生产经理回答因为采购备件不齐，没办法按时交货。贺总一听，安慰道，没关系没关系，大不了咱们一块被董事长骂，晚上我请你喝酒。贺总与生产经理喝酒时，并未谈论工作上的事，但生产经理一提采购经理就来气，贺总劝他，怨宜解不宜结，和为贵，要合作，沟通不够，应该与采购经理谈谈，否则二虎相争，两败俱伤，闹大了，让董事长知道，对谁也没有好处，到时候难免得找一个出气筒、替罪羊。生产经理频频点头，第二天便找采购经理沟通协商，希望采购经理催催供应商，别耽误这边的生产。采购经理已经其实已经催过很多次了，但对方总是以种种借口一拖再拖。见生产经理不过跟自己平级，竟然也来指挥自己，不由颇感不快，便没好气地说：“你要急，赶吗自己不催？原来没有采购部，不就是生产部与供应商直接交吗？你们互相关系那么好，干吗非得要我来当这黑脸！”生产经理一听，采购经理暗指自己以前拿过供应商的回扣，不由火冒三丈……结果两人不欢而散，生产经理一怒之下，写了封邮件给总经理，历数采购经理的不是，总经理又转给董事长……结果，当然采购经理走人，仍由生产经理兼任采购经理。
还有一种借刀杀人——借专业权威的公司借第三方认证机构“吓唬”内部人员，杀一杀其傲气脾气。老板为革除旧弊，决定重新优化内部管理程序，经过认真考虑并咨询管理专家，把建立ISO9000质量管理体系，做为手段和突破口。经过几个月的准备，一套新的文件化的质量管理系统终于建成。但是怎么实施呢？员工已经习惯于旧的做事方法，拖拉懒散，踢皮球，部门利益至上。在认证之前，老板立下誓言，如果过不了认证，责任部门坚决撤换领导，责任员工坚决予以处罚。在认证时，老板要求审核员公正公平，铁面无私，过就是过，不过就是不过。审核员不负老板重托，以其多年在本行业企业内的审核经验，将该企业内部的管理问题，不符合ISO9000的质量原则条款的情况一一揭露，彻底揪了出来，同时指出改进的方向。公司上下，对于审核员的专业素养佩服得五体投地，对其指出的毛病毫无疑问。结果企业没有立刻取得证书，老板言出必践，对责任者处以重罚，在三个月整改期内，公司上下齐心，进行彻底整改，最终取得认证。
借刀，老板的签字是一种刀，借老板的签字，可以增加某项制度的权威性，令员工服从，所以签字，并不是可有可无，并非走形式走过场。老外，有时也可以是“刀”，有的外企，决策权在洋人手里，这是其一；许多员工对洋人的管理很推崇，这是其二。所以有时候为了推行新政，不妨找个有资格的老外签字，或者用老外的那套制度，翻译过来，加入你希望的适合企业实际情况的内容，仍由老外签字，挂“洋皮”卖国货。
第四计 以逸待劳
“困敌之势，不以战。损刚益柔。”即先不跟敌方打仗，而是令其陷入困境，先挫其锐气，待其泄了士气，再与之战。齐鲁长勺之战，鲁庄公亲自挂帅，曹刿为参谋，“公将鼓之，刿曰：‘未可’。齐人三鼓。刿曰：‘可矣。’齐师败绩……即克，公问其故。对曰：‘夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭，彼竭我盈。故克之。’”这便是典型的以逸待劳之计 。
招聘过程，做为招聘的一方（代表老板），应该准备充分。正规的企业，都有一整套的面试问卷、记录，现在许多找工作的人都看过面试宝典之类的文章，老板这边也应该有所了解，从而知道应聘者都做过哪些准备。（经常做ISO审核的人都知道，如果受审核方平时没有按照9000标准来执行，而只是临到现场审核的前一个星期来仓促准备相关记录的话，那是很容易发现的。同样道理，如果某个应聘者以前没有做过与你所招聘的职位有关的工作，不管他怎么准备，都是徒劳，有相关经验的人，一眼就可以看出真假。比如有人应聘质量工程师，你只要问问质量工程师日常都有哪些工作，再让他举一两个实际的例子，十有八九都会露出马脚。）这样，你就可以在面试的过程中，突然问一个他并没有准备的问题，他就会立刻慌张起来，脑子里开始忙活，表情开始慌乱，手脚开始不停地做小动作……而你仍然心平气和，不动声色，必然可以从中发现一些蛛丝马迹，防止不合要求的应聘者蒙混过关。
有的主考官比较缺德，为了实施以逸待劳之计 ，本来已经约好面试时间，突然编个借口将时间大大提前。应聘者只好急急忙忙地赶过来，满头大汗，气喘吁吁，头发来不及梳理，领带来不及系好，皮鞋来不及擦亮——什么都来不及准备了——狼狈地坐在面试官的对面。在这种情况下，只好老老实实地坦白，做过就是做过，没做过就是没做过；涉及到工资时，更是心虚，不敢狮子大开口……
总而言之，无论是敌我双方，还是老板与员工之间，当存在搏弈局面时，必须提前做好准备。不打无准备之仗。准备了，就可以“逸”，没有准备，仓皇应战，则疲于奔命，不得不“劳”。只有“有准备”“准备更加充分”的一方，才有条件以逸待劳。
以逸待劳，可以延伸为以柔克刚、以退为进、以守为攻、以静制动、以不变应万变……都可以达到差不多的效果，可谓异曲同工。
第五计 趁火打劫
“敌之害大，就势取利，刚决柔也。”趁火打劫，趁人之危，趁祸打劫，趁弱变强……要么利用别人的困难明争暗抢，要么借帮助别人之机为自己谋利。
孙某在一家国营大公司任销售经理，手下有十个销售人员。其中王某的销售业绩最为出色，大有取代孙某之势。孙某为此忧心忡忡，苦思无计 ，因为王某的业绩太明显了，一个人的销售额就几乎占了总销售额的三分之一还要强。天有不测风云，王某的父亲突然得了急病。王某急着回家探望父亲，向孙某请假。孙某很痛快地答应，表现得比王某还着急，并亲自打电话给王某订了当日的机票，嘱咐王某回来别忘了报销。王某大为感动。孙某又要求王某将工作手机留下，把最近正在联系的新客户的资料也留下，让其它同事帮助他，跟踪联系，叫王某利用探亲假好好陪陪家人。王某有点不乐意，心说凭什么啊，趁我不在，抢我的客户？不过王某嘴上却没这么说，而是答应把工作手机留下，至于客户方面，他表示虽然休假，但不会影响工作，他会继续与客户保持联系。孙某一边摆弄那个工作手机，一边将他表扬一番，批准了他的休假申请。王某谢过经理，正要离开，孙某忽然叫住他，说这个手机坏了吧？王某说不会吧？孙某说我刚才试了试，怎么打也打不通（他打的是自己