，这个酒厂才算真正意义上的龙头企业，才应该得到政府的重点扶持。
这也是目前地方名酒下一步继续发展的方向和应该达到的战略高度！
对地方政府来说，发展才是硬道理！
二、区域市场需要合格经理
区域经理是嫁接在企业和经销商之间的一座重要桥梁，也是企业安排在外面的一方诸侯或封疆大吏。一个区域市场从某种意义上来说就是一个独立的经营个体，企业总部对区域市场的掌控更多的是对区域经理这个人的掌控。
区域经理的角色这么重要，怎么样才是一个合格的区域经理呢？
（一）要有生意人的头脑
如果没有生意人的头脑就会被客户牵着鼻子走，会为客户提出的一些不合理要求而去公司争取，而不是站在公司的角度在自己这个环节挡回去。区域经理有生意人的头脑就会帮助公司和客户都算好经济帐，让双方都满意。
区域经理有生意人头脑还意味着对区域市场的机会把握能力，公司不可能对区域市场的机会了如指掌，但区域经理每天在市场一线，发现机会的时间肯定不少，有生意人头脑就会给公司提供更多的赚钱机会，更多的市场机会。
区域经理有生意头脑就会规划好自己的区域市场发展，平衡公司与经销商之间的利益帐，保持企业在区域市场的可持续发展。
（二）要有解决问题的能力
我们见到最多的客户经理就是发现问题的能力特别强，到一个市场跑一圈会发现一大堆问题，有经销商方面的、员工方面的、市场方面的、费用方面的等等，尤其是新、老经理或各个区域市场客户经理互动时，对于前任的遗留问题会发现更多，但郁闷的是真正有解决问题能力的还在少数。对于客户和公司来说，解决问题比发现问题更重要，没有哪个公司会容忍问题一直摆在那里成为绊脚石；也没有哪个客户会因为问题的存在让自己蒙受损失。
笔者今年刚接手某项目的操作市场时，存在的问题实在太多，许多问题还是2006年、2007年拖延下来的。为了推动市场正常发展，树立经销商和全体员工的信心，我们借助总部的力量对发现和存在的问题逐一拿出了解决方案并以最快的速度予以解决，最终赢得了客户的再度信任，扫清了市场障碍。
（三）切忌信口承诺
客户经理要非常清楚自己的“权限”，不能开空头支票，要注意维护自身及企业的信誉。你在客户面前出现时更多的是代表公司在跟客户打交道，尤其是那些大品牌、大企业的客户经理。经销商之所以认你，是因为你手中的品牌，而不是你这个人本身。如果我们承诺给客户的一些利益不能够兑现，客户记恨的是你背后的公司和品牌，好好的合作可能就会因为这些事情流产或者终止。
案例：切忌轻易承诺
2007年下半年，因为区域调动，笔者与自己的一个同事就某品牌进行交接。刚接手该品牌的同事对原经销商承诺解决一个业务员工资及后续铺市费用核销的问题，我就当着经销商的面问他是否可以解决，客户经理拍着胸脯说没有任何问题，我也就把这两件事情移交给了他。谁知过了三个月，经销商打电话给我说承诺的事情兑现不了了，仍然需要我来解决和核报，他也不知道为什么同在一家企业，一个这么简单的事情会如此反复？虽然这件事情在总部的协调和领导的支持下最后顺利解决，但存留在客户心中的困惑恐怕不是一时半会能够散去的，而这个客户经理在经销商心目中的印象也会大打折扣。
一些客户经理的口头承诺给企业造成的损失除了经济利益，更有信誉上的损失，而信誉的构建是一家企业需要多年累积才能形成的，这种损失才真的惨重。
（四）及时核报市场费用
一般的企业都有规定，费用必须先申报后使用，批复可以使用并且已经使用的费用要及时给经销商予以核报。及时核报费用一是加快经销商的资金周转，让其能够把费用及时转化为市场投入或者产品销售；二是通过费用及时核报可以让自己区域的损益一目了然，不至于亏了本还不知道亏在哪里？
有些客户经理以为拖延经销商的费用就可以节约投入资源，让经销商忘记这笔费用；更有客户经理把给经销商核报费用看作自己一种权威的象征，认为经销商不听自己的话就不给核报费用，这些想法都是极端错误的。一个企业的发展绝对不是靠压榨经销商的费用发展起来的，不是做了今天就不管明天的结果。我们只要还在这个市场上生存，只要还要与经销商继续合作下去，即使不再合作了，该给经销商的费用也是一分钱不能少的。
（五）正确指导市场操作
客户经理虽然不需要具备本山大叔的“忽悠”水平，但实实在在的市场指导水平还是必须具备的。客户经理自己都不知道自己的产品该如何操作，经销商不感冒甚至是看不起你。在经销商面前你就是行业专家，最少也是自己产品或品牌的专家，让经销商按照你的思路走并取得好的结果。
同时，你的带团队水平、市场策划能力等都是让经销商对你刮目相看的理由。有些客户经理只会一味帮助经销商向公司要政策，以为这样才会得到重视。聪明的客户经理把投入扎扎实实用到市场，市场当然会有回报，有了回报，经销商当然就更听指挥；到公司要到费用却不知道怎么使用的客户经理，往往被经销商贪污了费用还得不到经销商的感谢。虽然经销商赚的钱并没少，但因为市场表现不佳，这种赚钱毕竟不能长久，所以经销商自然不会心存感激，反而把这样的客户经理看作傻瓜。
有能力的客户经理在经销商面前坚持了原则反而更会得到经销商的赏识，因为你带给经销商的是持久、稳定的利润来源，而不是赚了今年不知道明年怎么样的利润。
（六）为经销商做好服务
客户经理说到底是嫁接在经销商和厂家之间的一座桥梁。因为经销商对厂家的不熟悉，许多涉及与厂家打交道的事情都需要客户经理协助其完成，如果客户经理认为这很麻烦那就真的麻烦了。因为经销商如果比你还熟悉厂家的情况，你这个客户经理的好日子也就到头了。
为经销商做好服务是全方位的，最重要的是你要具备这种服务意识。
（七）帮经销商管理下线客户
经销商的下线客户都会有一种与厂家直接打交道的欲望。有时同样的一件事情由经销商出面解决就是解决不了，但听说是厂家派人来解决，用同样的办法，下线客户反而就接受了，这是心理作用使然。我们召开的客户联谊会一定是经销商联合厂家举办，单独的经销商召开联谊会，下线客户参与的积极性会打折扣，哪怕这个费用全部是经销商出。
帮助经销商管理好下线客户就是多陪着经销商到一些下线客户那里进行拜访，以厂家的名义适当给下线客户一些利益，尤其是核心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。
（八）当好经销商参谋
经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。
有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
三、区域市场的第一品牌
一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71％以上，基本上就可称为垄断性第一品牌，其它的品牌很难有颠覆的机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30％以上时，可称为相对第一品牌，随时有可能被追上来并超越。五粮液全国市场不足25％的市场占有率随时都会有其它的品牌对它取而代之。目前许多区域市场被地方强势品牌超越的事屡有发生，证明五粮液的霸主地位并非不可动摇，尤其是茅台的突飞猛进。
打造区域市场绝对第一品牌的重要性就更加不言而喻。对地方品牌来说，生存的空间非常有限，能实现的销售也非常有限，因为整体的市场容量就那么大，如果被对手挖走金矿，你就只有喝西北风了。〖TXT小说下载：。。〗所以，能够生存下来并活得比较滋润的地方品牌都是深谙此道的。
既然打造区域市场第一品牌有这么重要，这么迫在眉睫，究竟怎么样去打造这个第一品牌呢？有没有什么行业通行准则？
（…）调查
学会进行SWOT分析（SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。）。现有区域市场上的第一品牌是什么品牌？其黄金价位是多少？他是怎么样成为这个市场上的第一品牌的？我们的品牌要想超越它存在哪些优劣势？机会点在哪里？把这些问题回答清楚了，我们才能制定出具有攻击性的策略，有的放矢。
茅台在2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被曝光，许多高层消费者都把五粮液看成假酒的代名词，不敢选用；二是茅台在2004年的湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费茅台；三是茅台花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销茅台，并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。目前的茅台已经登上了湖南不少区域市场高档酒阵营的第一品牌，成为了湖南白酒市场的又一经典案例。
（二）聚焦
即把优势无限放大去对应对手的劣势。市场上的机会很多，但并不是每一个机会都适合我们，很多都是一些机会陷阱。找到适合自己的那一个机会后就要抓牢它，强化定位，把